không phải chiến thuật nào cũng hiệu quả như nhau.
Chẳng hạn, các chiến thuật phòng thủ có hiệu quả đối
với một đối thủ có cấu trúc sở hữu tương tự doanh
nghiệp có thể lại không hiệu quả nếu áp dụng đối với
một đối thủ là doanh nghiệp nhà nước. Tương tự, các
đối thủ thách thức cũng phản ứng khác nhau trước
những thất bại ban đầu và có mức nhạy cảm khác nhau
đối với lợi nhuận ngắn hạn. Một số nhà quản lý đôi khi
than phiền rằng doanh nghiệp họ bị tấn công một cách
“vô lý” – đây rõ ràng là kết quả của việc đối thủ tấn
công có những mục tiêu khác biệt. Cần nhắc lại rằng
chiến thuật phòng thủ phải phản ánh các mục tiêu của
đối thủ (người thách thức) chứ không phải mục tiêu của
bản thân doanh nghiệp.
Những ảnh hưởng, tác dụng khác về cấu trúc . Chiến
thuật phòng thủ phải có ảnh hưởng tích cực hay trung
tính đến những yếu tố khác của cấu trúc ngành, chứ
không nên làm xói mòn cấu trúc đó. Ví dụ, đưa ra một
thế hệ sản phẩm mới làm tăng chi phí chuyển đổi và
khuyến khích sự thay thế sẽ là một chiến thuật phòng
thủ tốt hơn việc giảm giá, vốn có ảnh hưởng đến độ
nhạy cảm về giá của người mua trong dài hạn. Các
