chi phí vận chuyển cao), tính kinh tế của sản xuất và sử
dụng đội ngũ bán hàng, cũng như những khác biệt về
ma trận sản phẩm. Nếu một doanh nghiệp sản xuất sản
phẩm mái lợp chỉ coi quy mô là rào cản, mà không hiểu
nguồn gốc của rào cản đó, thì doanh nghiệp vẫn có thể
có những chiến lược phòng thủ sai lầm.
2. Dự đoán được những đối thủ thách thức . Doanh
nghiệp cần dự đoán được những đối thủ thách thức, dù
họ là những người mới tham gia ngành hay những đối
thủ hiện hữu đang muốn tái định vị bản thân. Biết được
điều này là vô cùng quan trọng đối với việc tập trung và
nhắm đến những khoản đầu tư cho phòng thủ. “Độ cao”
của những rào cản và ảnh hưởng của sự đe dọa trả đũa
cũng liên quan đến việc kẻ thách thức là ai. Trong
ngành xăng dầu cho xe hơi, các đối thủ có thể nhảy vào
cạnh tranh trong ngành với những công ty như Castrol,
Quaker State… là những công ty xăng dầu lớn. Với
những đối thủ này thì rõ ràng những rào cản như vốn và
quy mô trở nên không còn mấy hiệu quả nữa!
Để dự đoán được những đối thủ thách thức, có ba câu
hỏi cần trả lời như sau:
