TẬP TRUNG
Các chiến lược tập trung thành công để tấn công người dẫn đầu có
các dạng thức như đã nói trong Chương 7:
° Tập trung vào người mua . Các hãng cung cấp dịch vụ nhà nghỉ
dọc đường như La Quinta tập trung vào đối tượng khách hàng doanh
nhân có thu nhập trung bình, từ đó tạo ra một chuỗi giá trị riêng (với
chi phí hạ) để đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng này.
° Tập trung vào sản phẩm . Canon, Ricoh và Savin tập trung vào
sản phẩm máy photocopy nhỏ gọn, đơn giản để tấn công đối thủ
Xerox..
° Tập trung vào kênh phân phối . Hãng Stihl tập trung vào việc
phục vụ khách hàng chỉ qua các nhân viên dịch vụ, từ đó cạnh tranh
thành công với Homelite và McCulloch trong ngành sản xuất cưa
máy.
Chiến lược tập trung có một lợi thế là: người dẫn đầu rất khó trả đũa
chiến lược này nếu họ không điều chỉnh, thỏa hiệp chiến lược của
chính họ. Chính điều này làm sự trả đũa trở nên chậm chạp, tạo thời
gian quý báu cho người thách thức củng cố vị trí trong ngành. Hơn
nữa, chiến lược tập trung khi tấn công người dẫn đầu ngành còn có thể
là một bộ phận của chiến lược chuỗi (sequencing strategy)
. Trong
chiến lược chuỗi, trước hết người thách thức tấn công người dẫn đầu
qua việc tập trung, sau đó mở rộng phạm vi cạnh tranh theo thời gian
để cạnh tranh trực diện và toàn diện hơn. Các nhà sản xuất Nhật Bản
từng sử dụng kiểu chiến lược này trong các ngành sản xuất TV và xe
máy. Trong mỗi trường hợp, họ khởi đầu bằng những sản phẩm ở vị
trí thấp (low-end products) trong tập hợp sản phẩm, sau đó từ từ mở
