rộng phạm vi cạnh tranh. Tập đoàn Nike cũng dùng phương pháp này
để cạnh tranh với Adidas trong sản phẩm giày, bắt đầu với việc tập
trung vào các sản phẩm cao cấp, sau đó tận dụng danh tiếng có được
để tiến xuống các sản phẩm ở cấp thấp hơn. Như Chương 7 đã trình
bày, các chiến lược chuỗi phụ thuộc vào sự tồn tại của mối quan hệ
tạo điều kiện cho một doanh nghiệp ở phân khúc này có thể tìm kiếm
được lợi thế cạnh tranh ở các phân khúc khác. Chiến lược chuỗi còn
có một lợi thế nữa, đó là nó không “khiêu khích” đối thủ đầu ngành
trả đũa và phản ứng một cách mau lẹ trong quá trình thực hiện.
TÍCH HỢP HAY PHÂN TÁCH
Người thách thức có thể áp dụng tích hợp hay phân tách như là một
vũ khí tấn công đối thủ dẫn đầu ngành. Tích hợp “tiến” hay “lùi” đôi
khi có thể làm giảm chi phí và gia tăng khác biệt hóa
. Ví dụ, trong
ngành rượu vang, sự tích hợp của Gallo trong việc sản xuất chai đóng
vai trò quan trọng trong lợi thế chi phí của họ. Công ty Migros –nhà
bán lẻ thực phẩm hàng đầu tại Thụy Sĩ – thành công chủ yếu do sự
tích hợp “lùi” vào các sản phẩm và đóng gói. Các hoàn cảnh thay đổi
cũng khiến sự phân tách trở thành một phương tiện đạt được lợi thế
cạnh tranh trước đối thủ đầu ngành đang cho phương pháp tích hợp.
TÁI ĐỊNH NGHĨA VỀ ĐỊA LÝ
Nếu đối thủ dẫn đầu ngành chỉ hoạt động tại một hoặc một vài quốc
gia, người thách thức có thể tấn công thành công với một chiến lược
mang tính khu vực hay toàn cầu
. Khi đó, người thách thức giành
được lợi thế cạnh tranh về chi phí, khác biệt hóa thông qua mối quan
hệ tương hỗ về địa lý, có được qua việc mở rộng biên giới địa lý của
các thị trường. Một chiến lược toàn cầu, trong đó tích hợp và kết nối
