Bốn hình thức khác nhau của tái định nghĩa (redefinition) không hề
loại trừ lẫn nhau. Người thách thức có thể toàn cầu hóa chiến lược mà
vẫn theo đuổi các mối quan hệ qua lại, như Matsushita đã làm trong
ngành điện tử tiêu dùng. Tập đoàn này đã áp dụng việc chế tạo theo
cách chia sẻ (shared manufacturing) các kênh phân phối và những
hoạt động giá trị khác trải rộng trên hàng loạt sản phẩm điện tử tiêu
dùng của họ. Đồng thời Matsushita liên kết và tích hợp chiến lược của
họ trên phạm vi toàn cầu. Chiến lược đó vượt lên trên bất kỳ đối thủ
cạnh tranh cụ thể nào đối với một sản phẩm hay tại một thị trường nào
đó.
Người thách thức cũng có thể kết hợp phạm vi hẹp về một mặt nào
đó với phạm vi rộng ở một mặt khác. Có thể tấn công đối thủ dẫn đầu
bằng việc tập trung vào một phân đoạn thị trường (phạm vi bên trong
ngành) cùng lúc với việc cạnh tranh toàn cầu (phạm vi địa lý). Một
doanh nghiệp cũng có thể tập trung vào một ngành đồng thời khai
thác những mối quan hệ qua lại với những ngành liên quan – đây cũng
là một ví dụ về sự kết hợp các phạm vị rộng và hẹp. Tái định nghĩa
phạm vi cạnh tranh theo nhiều cách khác nhau trong cùng một lúc đã
chứng tỏ được đó là một nguồn đáng kể của lợi thế cạnh tranh, do sự
tích lũy lợi thế cạnh tranh có được từ mỗi cuộc tái định nghĩa riêng lẻ.
Sơ đồ trong Hình 15-2 minh họa một số chiều kích (dimension) của
phạm vi, đề ra cách thức mà người thách thức có thể đánh giá từng
chiều kích, coi đó có thể là phương tiện tấn công người dẫn đầu hay
không. Phạm vi của đối thủ dẫn đầu được chia thành nhiều phần nhỏ,
sau đó các phương án tái định nghĩa khác nhau (dựa trên việc mở
rộng, hoặc thu hẹp phạm vi, hoặc cả hai) sẽ được đánh giá xem chúng
có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho người thách thức hay không. Hình
