Hình 1-2 nêu bật những yếu tố trong cấu trúc của ngành có thể dẫn dắt sự
cạnh tranh trong ngành đó. Trong bất cứ ngành riêng biệt nào, không phải mọi
nguồn lực trong số 5 lực đều có tầm quan trọng như nhau và những yếu tố cấu
trúc đặc thù quan trọng cũng sẽ khác nhau. Mọi ngành đều là duy nhất với cấu
trúc rất riêng. Mô hình 5 lực cho phép các doanh nghiệp xem xét cả tổng thể
phức hợp lẫn chi tiết những yếu tố mấu chốt trong cuộc cạnh tranh của ngành,
cũng như việc xác định các chiến lược cải tiến để phát triển ngành và khả năng
sinh lợi của ngành. Mô hình 5 lực không loại trừ nhu cầu sáng tạo trong việc
tìm kiếm cách thức cạnh tranh mới mà còn hướng dẫn tiềm năng sáng tạo của
các cấp quản lý vào những khía cạnh quan trọng nhất của cấu trúc ngành cho
khả năng sinh lợi cao nhất trong thời gian dài. Trong quá trình vận hành, mô
hình nhằm mục đích nâng cao ưu thế thông qua khám phá các khát vọng cải
tiến có tính chiến lược.
Các chiến lược thay đổi cấu trúc ngành có thể là con dao hai lưỡi, bởi một
doanh nghiệp hoặc có thể sẵn sàng tàn phá cấu trúc và khả năng sinh lợi của
ngành; hoặc làm cho ngành phát triển. Chẳng hạn như một thiết kế mới của sản
phẩm làm hạn chế bớt rào cản cho những đối thủ mới muốn tham gia hoặc gia
tăng sự xáo trộn trong các đối thủ cạnh tranh hiện tại, sẽ có thể làm suy yếu
khả năng sinh lợi trong dài hạn của ngành, mặc dù người khởi xướng có thể
nhất thời thu được mức lợi nhuận cao. Hoặc thời gian giảm giá kéo dài cũng
làm cho việc khác biệt hóa trở nên trì trệ. Ví dụ: trong ngành thuốc lá sợi, các
