Hammermill Paper là một ví dụ điển hình cho chiến lược tập trung,
công ty này đã khai thác những khác biệt trong quy trình sản xuất để
phục vụ tốt các phân khúc khác nhau. Công ty đã phát triển theo định
hướng tới các sản phẩm với sản lượng thấp, chất lượng cao và chuyên
dụng, trong khi các đối thủ khác lớn hơn có thiết bị sản xuất với sản
lượng cao phải đối mặt với bất lợi vì chi phí không linh hoạt. Thiết bị
của Hammermill phù hợp hơn cho việc sản xuất trong ngắn hạn và
thường xuyên được làm mới.
Một đơn vị có chiến lược tập trung sẽ có không ưu thế gần như tối
ưu so với các đối thủ cạnh tranh có mục tiêu rộng trong mọi khía
cạnh. Các đối thủ khác sẽ có thể “dưới cơ” (underperforming) trong
việc đáp ứng những nhu cầu rất khác biệt của từng phân khúc riêng,
điều này mở ra khả năng tập trung vào khác biệt hóa. Các đối thủ có
mục tiêu rộng cũng có thể “trên cơ” khi đáp ứng nhu cầu của một
phân khúc, nhưng điều này cũng đồng nghĩa với việc họ đang phải
gánh chịu mức chi phí cao hơn mức cần thiết. Cơ hội cho việc tập
trung vào chi phí sẽ xuất hiện ở đây, chỉ nhằm mục đích đáp ứng các
nhu cầu trong phạm vi những phân khúc này, không mở rộng hơn.
Nếu phân khúc mục tiêu của đơn vị có chiến lược tập trung không
khác biệt so với những phân khúc khác thì việc áp dụng chiến lược
này sẽ không thể thành công. Chẳng hạn, Royal Crown ngành nước
giải khát đã tập trung vào nước cola, trong khi Coca-Cola và Pepsi có
nhiều dòng sản phẩm với mùi vị rất đa dạng. Tuy nhiên, phân khúc mà
Royal Crown đã chọn vẫn có thể được Coke và Pepsi phục vụ tốt,
đồng thời với việc họ phục vụ những phân khúc khác của thị trường.
Vì thế mà Coke và Pepsi vẫn giành được lợi thế cạnh tranh so với
Royal Crown trong phân khúc nước giải khát cola vì tính kinh tế với
dòng sản phẩm rộng
.
