vàng cũng sẽ nhanh chóng loại trừ ngay khả năng này. Trong nhiều
ngành, chỉ một vài doanh nghiệp bị “kẹt” theo kiểu này.
Doanh nghiệp trong thế “kẹt” sẽ chỉ có thể tìm thấy lợi nhuận hấp
dẫn nếu như cấu trúc của ngành là rất thuận lợi, hoặc là họ gặp may
khi các đối thủ khác cũng đang “kẹt” như họ. Thông thường thì những
doanh nghiệp này sẽ có khả năng sinh lợi kém hơn các đối thủ có một
chiến lược trong số các chiến lược tổng quát. Sự phát triển của ngành
đến mức bão hòa có khuynh hướng làm gia tăng sự khác biệt về kết
quả hoạt động giữa các doanh nghiệp có chiến lược tổng quát và
những doanh nghiệp đang trong thế “kẹt”, bởi khi đó những chiến
lược yếu kém, trước đây do sự tăng trưởng cao của ngành nên chưa bị
phát hiện, thì nay như bị phơi bày ra!
Bị “kẹt” thường là biểu hiện cho tình trạng không sẵn sàng lựa chọn
cách thức cạnh tranh của doanh nghiệp. Họ cố gắng đạt được lợi thế
cạnh tranh bằng mọi phương tiện nhưng không đạt được gì, bởi vì để
có những loại lợi thế cạnh tranh khác nhau thường đòi hỏi phải thực
hiện những hành động khác nhau. Bị “kẹt giữa dòng” cũng làm các
doanh nghiệp đã từng thành công phải rơi vào tình trạng khốn đốn khi
chính họ làm ảnh hưởng xấu đến chiến lược của mình trong lúc thực
hiện mục đích phát triển hoặc vì uy tín. Một ví dụ cổ điển là Laker
Airways, hãng này đã bắt đầu với chiến lược tập trung vào chi phí một
cách rõ ràng dựa trên cơ sở những hoạt động gọn gàng trên thị trường
Bắc Đại Tây Dương, nhằm vào phân khúc cụ thể là nhóm khách hàng
có nhu cầu đi lại thông thường – một phân khúc vô cùng nhạy cảm về
giá cả. Tuy nhiên, theo thời gian, Laker bắt đầu thêm thắt những “tiết
mục” rườm rà khác, những dịch vụ mới, những tuyến đường bay mới.
Điều này làm phai mờ đi hình ảnh của họ, và hạ thấp mức tối ưu trong
dịch vụ và hệ thống phân phối. Kết quả thật không may, và Laker rút
cục phải phá sản.
