Trong vài ngành, cấu trúc ngành hoặc các chiến lược
của các đối thủ sẽ triệt tiêu khả năng thực hiện một hay
nhiều chiến lược tổng quát. Đôi khi, chẳng có phương
án khả thi nào cho doanh nghiệp để có được lợi thế
cạnh tranh đáng kể, vì rất nhiều đơn vị đều ở vị trí
ngang nhau theo quy mô kinh tế, cách tiếp cận nguồn
nguyên liệu thô hoặc các yếu tố khác quyết định chi phí
cũng như nhau. Tương tự như vậy, một ngành chỉ có ít
phân khúc hoặc những phân khúc trong ngành không
quá khác biệt nhau, như ngành nhựa tổng hợp là ngành
tạo ra rất ít cơ hội cho chiến lược tập trung. Vì lẽ này
mà sự pha trộn giữa các chiến lược tổng quát cũng sẽ
khác nhau tùy theo từng ngành nghề.
Tuy nhiên, trong nhiều ngành thì cả 3 chiến lược tổng
quát đều có thể cùng tồn tại một cách thuận lợi, các
doanh nghiệp theo đuổi các chiến lược khác nhau hoặc
lựa chọn những cơ sở khác nhau khi thực hiện khác biệt
hóa hoặc tập trung. Những ngành có nhiều doanh
nghiệp mạnh theo đuổi các chiến lược khác biệt hóa
trên cơ sở những giá trị khác nhau từ người mua thường
là những ngành rất có khả năng sinh lợi. Điều này
hướng đến việc phát triển cấu trúc ngành và dẫn đến sự
cạnh tranh ổn định trong ngành. Mặc dù vậy, nếu có 2
