dụng như nơi để bán phá giá với năng lực sản xuất dư
thừa. Khi tác động xấu đến các đối thủ tốt, doanh
nghiệp cao su chuyên dụng đã giúp sức cho các công ty
vỏ xe xuất hiện trong ngành và làm xói mòn tính hấp
dẫn của ngành.
Các doanh nghiệp thường nhìn nhận một đối thủ gần
mình nhất xét ở góc độ thị phần hoặc đối thủ có chiến
lược tương đồng nhất là “kẻ thù” lớn nhất. Đây là
những đối thủ thường xuyên bị doanh nghiệp tấn công,
trong khi những đối thủ khác lại bị bỏ qua. Thực tế thì
những đối thủ này thường là tốt và ít đem lại những
mối đe dọa.
Đẩy đối thủ vào bước đường cùng . Các công ty
thường không suy xét xuyên suốt những hệ quả của
việc thành công quá nhiều trước các đối thủ cạnh tranh.
Dồn đối thủ vào bước đường cùng tạo ra rủi ro từ
những hậu quả nghiêm trọng như tôi đã trình bày ở
phần trên. Ví dụ, trong ngành kính sát tròng mềm,
Bausch và Lomb đã gieo mầm cho những rắc rối này.
Họ có những động thái phản ứng quyết liệt trước những
nhà sản xuất kính sát tròng mềm trong những năm cuối
của thập niên 70, cắt giảm giá bán và có hành vi của
