các đơn vị khác. Đòi hỏi tất cả các đơn vị đáp ứng những mục tiêu
như nhau có lẽ là giải pháp “công bằng nhất” nhưng điều này cũng đe
dọa làm xói mòn một số nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh.
Những mục tiêu của đơn vị kinh doanh phản ánh mối tương quan sẽ
rộng hơn là những mục tiêu bắt buộc trong kỹ thuật quản lý danh mục
sản phẩm dịch vụ, thường có liên quan đến những nội dung như xây
dựng, gìn giữ và thu hoạch. Những danh mục này thường bỏ qua mối
tương quan, và đặt ra mục tiêu cho các đơn vị kinh doanh chỉ trong
bối cảnh là một số đơn vị được mong đợi sẽ tạo ra tiền và những đơn
vị khác sử dụng đồng tiền đó. Mối tương quan cho thấy một viễn cảnh
rộng lớn hơn cho các chiến lược của tập đoàn trên cơ sở lợi thế cạnh
tranh, trong đó sự xem xét dòng tiền được gom thành từng nhóm.
Điều phối chiến lược phòng thủ và tấn công trước các đối thủ cạnh
tranh nhiều điểm và những đối thủ có các mối tương quan khác biệt
nhau . Cần có một kế hoạch tổng thể cho doanh nghiệp khi đối đầu
với những đối thủ nhiều điểm (multipoint competitors) hoặc những
đối thủ có cơ cấu về mối tương quan khác biệt. Theo một cách lý
tưởng, doanh nghiệp cần tìm cách phát triển ngành theo chiều hướng
gia tăng giá trị các mối tương quan của họ. Những chi tiết cụ thể cho
chiến lược phòng thủ và tấn công sẽ được trình bày trong Chương 14
và 15.
Khai thác các mối tương quan vô hình quan trọng thông qua các
chương trình chuyển giao bí quyết . Doanh nghiệp cần tích cực thúc
đẩy chuyển giao bí quyết giữa các đơn vị kinh doanh có tiềm năng
tương tự. Những đơn vị nhận bí quyết cũng có thể không dễ dàng tiếp
thu bởi vì quan điểm “không sáng chế tại đây”, còn các đơn vị được
yêu cầu chuyển giao cũng khó chịu vì vấn đề thời gian và nhân sự. Để
