lược nguyên mẫu này, được minh họa ở Hình 2-2, thể hiện một
quan niệm khác nhau về cơ bản về cách thức cạnh tranh. Ví dụ,
trong ngành đóng tàu, các doanh nghiệp của Nhật Bản thực hiện
chiến lược khác biệt hóa, chào bán nhiều loại tàu chất lượng cao
với mức giá cao. Các hãng đóng tàu Hàn Quốc lại theo đuổi chiến
lược chi phí thấp, cũng chào bán nhiều loại tàu nhưng không có
chất lượng ưu việt. Tuy nhiên, các hãng của Hàn Quốc có thể sản
xuất với chi phí thấp hơn các hãng Nhật Bản. Các hãng đóng tàu
thành công ở khu vực Scandinavia theo đuổi chiến lược khác biệt
hóa trọng điểm , tập trung vào những loại tàu chuyên dụng như tàu
phá băng và du thuyền với công nghệ chuyên dụng để bán được
với mức giá cao nhằm bù đắp vào chi phí nhân công cao hơn tại
khu vực Scandinavia. Cuối cùng, các hãng đóng tàu của Trung
Quốc ( chi phí thấp trọng điểm ) là các đối thủ mới nổi trong ngành
đóng tàu, chào bán những loại tàu khá đơn giản với mức chi phí
(và giá bán) thậm chí còn thấp hơn các hãng của Hàn Quốc.
Các chiến lược phổ thông cho thấy rõ ràng rằng không có một
kiểu chiến lược nào có thể phù hợp với mọi ngành công nghiệp .
Quả thực, những chiến lược khác nhau có thể cùng tồn tại thành
công trong nhiều ngành. Mặc dù cấu trúc ngành hạn chế nhiều lựa
chọn chiến lược, tôi chưa thấy một ngành nào trong đó chỉ có một
chiến lược thành công. Cũng có thể có nhiều biến thể khác nhau
của cùng một chiến lược, bao gồm những cách khác biệt hóa hoặc
tập trung trọng điểm khác nhau.
Nền tảng của khái niệm các chiến lược phổ thông là việc lợi
thế cạnh tranh chính là trái tim của bất kỳ chiến lược nào và để đạt
được lợi thế đòi hỏi một doanh nghiệp phải có những sự lựa chọn.
Nếu một doanh nghiệp muốn có lợi thế, doanh nghiệp đó phải lựa
