Coi những đối thủ cạnh tranh xuất sắc như
động cơ thúc đẩy. Những đối thủ cạnh tranh tương
đồng nhất về những lợi thế cạnh tranh của công ty,
hoặc có lợi thế hơn hẳn phải trở thành tiêu chuẩn của
sự so sánh. Những đối thủ đó có thể coi là nơi học
hỏi kinh nghiệm cũng như là một mốc quan trọng để
vượt qua những thiển cận cố hữu và thúc đẩy sự thay
đổi trong toàn bộ tổ chức. Họ có thể trở thành đối thủ
truyền kiếp để cạnh tranh. Chẳng hạn, Komatsu
(Nhật Bản) một thời gian dài coi Caterpillar (Mỹ) là
đối thủ dạng này và mục tiêu chiến thắng Caterpillar
đã kích thích những cải tiến ngọan mục về chất
lượng sản phẩm, năng suất và mối quan hệ với các
kênh phân phối của Komatsu.
Điều này không có nghĩa là doanh nghiệp phải
bắt chước đối thủ, bởi vì những chiến lược bắt chước
doanh nghiệp khác rất ít khi thành công. Komatsu
cạnh tranh rất khác với Caterpillar trên những mặt
quan trọng nhất. Tuy nhiên, nên coi những đối thủ
xuất sắc như một mốc chuẩn và động lực thúc đẩy
cho doanh nghiệp. Thực tế, các công ty lại có thiên
hướng so sánh bản thân mình với những đối thủ kém
