vấn đề lớn mà ông sẽ dành nhiều thời gian và sự quan tâm hơn nếu có
cơ hội thứ hai là bảo đảm rằng đội ngũ lãnh đạo đã (a) nêu gương sáng
cho các nhân viên noi theo và (b) hợp tác với nhau để mang lại hiệu
quả cho cuộc sáp nhập. Nếu điều này không xảy ra, thì không thể hy
vọng những “người lính bộ binh” hoạt động hiệu quả được. Kết quả
cuối cùng là không tận dụng được những tài năng trong công ty do
chính sách quản lý sai lầm của ban lãnh đạo, khách hàng bị bỏ rơi và
bầu không khí thiếu thân thiện vì những tranh cãi và ganh đua trong nội
bộ nhân viên.
Mellor còn nhớ lại một tình huống khác trong đó ba bộ phận khác nhau
thuộc một ngân hàng cùng đưa ra lời đề nghị với một khách hàng,
khiến khách hàng này bối rối và ngạc nhiên; một cuộc sáp nhập khác
thì lại gặp phải tình huống 7 nhân viên bán hàng khác nhau của một
công ty mới sáp nhập trong gặp gỡ cùng một khách hàng và giới thiệu
mình là Giám đốc quan hệ chính của công ty này!
Ai sẽ phù hợp nhất với vị trí giám đốc phụ trách quá trình hòa nhập? Cá
nhân đó nên là người hiểu rõ về công ty mua, thành công trong sự nghiệp,
nhưng không cần phải là người mang lại thành công cho giao dịch, không
ngại đối mặt với những thử thách, sẵn sàng dành thêm thời gian nếu công
việc yêu cầu, được sự tin tưởng của ban lãnh đạo cấp cao trong công ty mua,
nhạy bén về mặt cảm xúc và văn hóa, và có khả năng điều phối công việc.
Cũng sẽ rất tốt nếu người đó hiểu biết về Bên Bán cùng các sản phẩm và nền
văn hóa của họ. Ngay cả trong trường hợp có hai giám đốc cùng phụ trách
quá trình hòa nhập (mỗi công ty đề cử một người), thì cũng nên có một
người có thẩm quyền cao nhất, có thể đưa ra những quyết định khó khăn.
Đối với bất kỳ cuộc sáp nhập hay mua lại nào, một trong hai công ty sẽ
trở thành lãnh đạo trong công ty mới (thường là công ty nhỏ hơn), và sẽ thật
nguy hiểm nếu cố tình tỏ ra là hai công ty đều bình đẳng. Điều này đặc biệt
quan trọng đối với những giao dịch mua lại; tuy nhiên, không may là có rất
nhiều trường hợp công ty mua được tư vấn một cách sai lầm rằng họ nên gọi
