ngũ gồm 500 nhà quản lý, ông nói “Tôi đã giải thích tại sao bốn cán bộ
công ty bị buộc phải sa thải trong năm vừa rồi – mặc dù họ có một thành
tích tài chính rất tốt… Họ phải rời đi bởi họ không làm theo những giá trị
mà công ty tôn trọng.” Cách đúng đắn để tăng năng suất làm việc là qua chỉ
dạy, không phải qua uy hiếp.
Và ông thưởng cho đội thay vì cho từng cá nhân. Đã nhiều năm,
GE, cũng giống Enron, luôn trao thưởng cho những cá nhân có ý tưởng độc
đáo, nhưng giờ Welch muốn thưởng cho đội nào đã biến những ý tưởng
như vậy thành hiện thực. “Kết quả là, những người lãnh đạo được khuyết
khích chia sẻ công lao của mình với những thành viên trong đội, thay vì
nhận hết công về mình. Nó tạo ra sự khác biệt lớn về sự kết nối trong công
ty tôi so với các công ty khác.”
Jack Welch không phải là một người hoàn hảo, nhưng ông lại luôn
phát triển hết mình. Sự cống hiến này kiểm soát được cái tôi của ông, cho
ông nhìn thấy được sự thật, và giữ lại được nhân tính trong ông. Cuối cùng,
chuyến hành trình mang tên “lãnh đạo” của ông đem lại sự thịnh vượng và
hài lòng cho hàng ngàn người.
LOU: THOÁT RA KHỎI TƯ DUY CỐ ĐỊNH
Vào những năm cuối thập niên 80, IBM trở thành Enron, ngoại trừ một
điều. Ban giám đốc biết rằng họ đang gặp rắc rối.
Văn hóa của công ty ưa chuộng tài năng và tự mãn. Xuyên suốt
công ty là hội chứng Tất cả chúng ta đều tốt, nhưng tôi giỏi hơn bạn.
Không tinh thần đồng đội, chỉ có chiến tranh nội bộ. Có được phi vụ làm ăn
nhưng không ai hoàn thành nó. Không ai quan tâm tới khách hàng. Và mọi
