người có lẽ sẽ không thay đổi điều gì nếu họ không nhận ra rằng công ty
đang phải gánh chịu thiệt hại nặng nề.
Năm 1993, họ cầu cứu Lou Gerstner và đề nghị ông lên làm CEO
mới. Ông từ chối. Họ lại đề nghị lần nữa “Ông đang mắc nợ nước Mĩ.
Chúng tôi sẵn sàng nhờ tổng thống Clinton gọi điện và bắt ông phải nhận
công việc này. Làm ơn! Làm ơn! Làm ơn! Chúng tôi muốn chính xác sự
thay đổi trong chiến lược và văn hóa doanh nghiệp ông đã tạo ra ở
American Express và RJR.”
Cuối cùng thì ông cũng xuôi theo, mặc dù giờ ông không nhớ tại
sao nữa. Nhưng IBM giờ đây đã có một vị lãnh đạo tin vào phát triển cá
nhân và tầm quan trọng của một văn hóa doanh nghiệp biết nuôi dưỡng sự
phát triển đó. Ông ấy đã làm những điều đó ở IBM như thế nào?
Đầu tiên, như Welch đã từng làm, ông mở ra những kênh giao tiếp ở
tất cả các cấp bậc. Sáu ngày sau khi ông chuyển đến, ông gửi một thông
báo tới toàn thể các nhân viên của IBM, nói rằng: “Trong vài tháng tới, tôi
sẽ liên tục tới thăm các công xưởng và văn phòng. Và nếu điều kiện cho
phép, tôi muốn gặp gỡ với nhiều người trong các bạn để nói về cách chúng
ta có thể cường hóa công ty.”
Ông cũng chia sẻ thành công của quyển sách của ông với họ: “Cuốn
sách này xin dành tặng cho hàng ngàn nhân viên IBM, những người đã
không từ bỏ công ty, đồng nghiệp, và chính bản thân họ. Họ mới là những
người hùng trong sự cải tổ của IBM này.”
Cũng như Welch, ông xóa bỏ sự ưa chuộng tài năng trong công ty.
Giống Enron, văn hóa công ty lúc bấy giờ là mọi người đều cố tranh giành
địa vị cá nhân, từ cấp thấp nhất trở lên tới đỉnh tháp cấp bậc. Gerstner gỡ
bỏ ban quản lý – bộ phận quyền lực nhất của các nhà điều hành IBM – và
