thường nhờ tư vấn về chuyên môn từ những nhân viên cấp bậc dưới. Từ
một Tư Duy Phát Triển, không phải cứ người
ở
vị trí cao cấp mới hiểu biết nhiều. “Tháp cấp bậc không có ý nghĩa gì đối
với tôi. Tôi sẽ mở những cuộc họp bao gồm những người có-thể-giải-quyết-
vấn-đề, dù họ
giữ chức gì đi chăng nữa.”
Rồi cả vấn đề làm việc theo nhóm nữa. Gerstner sa thải những “nhà
chính trị” trong công ty - những người thường có những hoạt động ngầm
nhằm vụ lợi cá nhân, thay vào đó khen thưởng những ai biết giúp đỡ đồng
nghiệp của mình. Ông nghiêm cấm các phòng kinh doanh trong IBM “dìm
hàng” lẫn nhau với khách hàng với mục đích kéo được nhiều khách hơn về
mình. Ông cũng tính thưởng cho các nhà điều hành dựa theo năng suất
chung của IBM thay vì dựa vào những bộ phận rời rạc. Thông điệp ở đây
là: Chúng ta sẽ không vinh danh bất cứ cá nhân nào; chúng ta làm việc như
một tập thể.
Cũng giống như ở Enron, thương vụ là điều có ý nghĩa nhất; tất cả
những thứ còn lại chỉ là lặt vặt. Gerstner cảm thấy rất tức giận khi thấy rất
nhiều người không tiếp tục tiến hành theo dõi và làm những điều phải làm
sau khi ký kết hợp đồng hay đưa ra quyết định, và cũng rất ngạc nhiên
trước sự thờ ơ của công ty trước việc đó. Ông đã yêu cầu và truyền cảm
hứng để mọi người có cách thực thi tốt hơn. Thông điệp: Xuất chúng không
thôi không đủ; điều quan trọng là phải hoàn thành công việc một cách triệt
để.
Cuối cùng, Gerstner tập trung vào khách hàng. Khách hàng của
IBM cảm thấy bị phản bội niềm tin và giận dữ. IBM quá chăm chăm vào
chính công ty nên đã từ lâu không còn quan tâm tới nhu cầu của khách
hàng nữa. Họ tức giận về giá thành.
