nhưng cùng một lúc bạn ý thức được họ thuộc những lực lượng ngầm trong
công ty bạn sắp mua. Bạn sẽ phải xử lý họ, nhưng cùng lúc đó cũng sợ rằng
đụng đến họ sẽ còn gây ra nhiều vấn đề lớn hơn nữa!… Nói một cách ngắn
gọn, bạn biết mình sẽ phải dùng bàn tay sắt sau khi cấu trúc; bạn biết sẽ mất
một số khách hàng giữ thói quen xấu cũ; bạn sẽ phải sa thải một số kỹ sư và
chuyên viên giỏi nhưng đã có tật khó chữa.
Thương thuyết để sáp nhập, dưới góc độ đó, là một sự cân nhắc của bạn
với chính mình. Lời khuyên của tôi là bạn hãy mô phỏng công ty tương lai
sau sáp nhập, với những giả định bi quan, với những rủi ro bất ngờ; và nếu
bạn thấy viễn cảnh vẫn sáng sủa sau khi tái cấu trúc tổng thể một cách khoa
học và cứng rắn thì mới nên sáp nhập! Bạn hãy nghe tôi, vì tôi có một lý do
chính đáng để nói với bạn những điều trên đây: trong đời mình, tôi chưa
thấy một cuộc mua bán hay sáp nhập nào thành công trừ những công ty biết
phân tích những khó khăn của họ qua những cuộc xem xét nghiêm túc, đặt
những tôn chỉ mới hiện đại và nghiêm khắc, làm với óc cầu tiến triệt để. Thị
trường tư bản là thế! Nhưng thử hỏi: nếu nhiều khó khăn thế thì bạn mua
thêm công ty làm gì, có đáng hay không? Tôi sẽ giải thích thêm trong những
trang kế tiếp.
* * *
Trong những cuộc thương thuyết mua bán hoặc sáp nhập công ty, có 3
trường hợp chính mà bạn đọc phải nhớ:
Sáp nhập hai hoặc nhiều công ty để tăng cường vốn, doanh số,
nhân sự nhưng vẫn hoạt động trong cùng lĩnh vực cũ.
Mua bán công ty do những quỹ tài chánh chỉ có tiền chứ không có
sinh hoạt kỹ thuật hay có sản phẩm trên thị trường.
Sáp nhập hai hoặc nhiều công ty ở trên địa phận hoàn toàn khác
nhau, với những sản phẩm mới cho cả đôi/đa bên.
