công ty chỉ đòi hỏi về giá chứ không đưa ra yêu cầu gì khác. Và chúng tôi
đánh một đòn tâm lý: Alstom chỉ còn vỏn vẹn một chiếc turbin 100MW để
bán trọn trong năm 1986 mà có một công ty điện bên Nam Mỹ cũng đã tỏ ý
muốn mua. Công ty Hàn Quốc này đã sợ không giành được chiếc turbin cuối
cùng này nên đã ký luôn hợp đồng. Sau khi ký xong, tôi được gặp ông chủ
tịch công ty trong một bầu không khí rất tâm đắc! Cả nhân viên cũng vậy, họ
đã hết sợ, trông thoải mái ra mặt. Tôi đã kể chi tiết của cuộc thương thuyết
này trong chương trước. Cái sợ đã làm tê liệt mọi khả năng thương thảo của
cả một tập thể.
Sự sợ hãi thì có đủ loại. Do đó dùng yếu tố sợ hãi rất dễ. Bạn thử tưởng
tượng trước mặt có một phái đoàn 30 chuyên viên đang ngồi thương thuyết
với bạn, và thử đoán xem những người này có bao nhiêu loại sợ hãi có khả
năng ảnh hưởng tới cuộc thương thuyết?
Sợ đàm phán không thành công.
Sợ mua bán hớ, sai. Sợ phát biểu hoặc hành động không phải lẽ để cho
cuộc đàm phán trở nên phức tạp. Thử tưởng tượng một cuộc thương thuyết
kéo dài hàng tháng, hàng năm, mỗi ngày bạn phải phát biểu hàng giờ đồng
hồ… Khi đó việc sợ phát biểu sai, dù chỉ một lời, là một mối sợ chính đáng!
Sợ bị lộ, trong trường hợp có sai phạm gì.
Cái sợ này không quá “buốt” ở những nước pháp quyền vì tại đây, phải có
chứng cớ rõ ràng trước khi có quyền buộc tội ai. Nhưng ở những quốc gia
với hành lang pháp luật mông lung, bập bẹ, thì cái sợ mang tiếng sai phạm
cũng đủ để sợ. Nó ghê gớm vì ngay sau khi dư luận biết được sự việc, dù có
thật hay không, phản ứng của xã hội đối với kẻ bị mang tiếng rất bất lợi
không những cho bản thân họ mà còn cho cả gia đình họ nữa.
Sợ đối thủ cạnh tranh đột nhập vào lãnh địa truyền thống của
công ty.
Bạn ạ, đây là một trường hợp đáng sợ hãi, rất oái oăm. Hồi còn là kỹ sư
trẻ tuổi, tôi làm cho một công ty Pháp có một thế đứng vững chắc tại Bắc và
