Hóa ra, công ty không có sự chuẩn bị trước khi chuyển sang hình thức
sản xuất mới vì nó không có nguồn vốn xã hội để các công nhân có thể hợp
tác với nhau. Khi các Giám đốc điều hành quyết định xây dựng một hệ
thống tương tác trong quá trình sản xuất, họ phải đối mặt với một vấn đề
nổi cộm là các công nhân đều thiếu kỹ năng xã hội và khả năng chịu trách
nhiệm công việc. Thói quen làm việc một mình đã bào mòn khả năng tương
tác hiệu quả của mỗi công nhân. Họ không còn “làm việc vui vẻ” với đồng
nghiệp nữa.
Công ty không thể triển khai hệ thống sản xuất dây chuyền cho đến khi
mỗi công nhân đều được học kỹ năng hợp tác để giải quyết vấn đề. Sự
tương tác đòi hỏi mỗi cá nhân phải chia sẻ ý tưởng, cung cấp tài liệu, giúp
đỡ và sẵn sàng hợp tác. Những người lãnh đạo xa rời quá trình tương tác
này sẽ thường xuyên chịu sự cạnh tranh và không bao giờ tận dụng được
nguồn vốn xã hội quý giá.
Tính mới mẻ. Nhóm của Tanika đã cho thấy sức mạnh của nguồn vốn xã
hội trong một trường hợp khác. Rõ ràng, họ không phải là chuyên gia và
phải đối mặt với những vấn đề hoàn toàn mới. May thay, kế hoạch đổi đồ
chơi lấy tóc đã được hình thành từ ý tưởng thông minh nhất của cả nhóm.
Không ai có ý tưởng tốt ngay từ đầu, nhưng nếu mỗi người đóng góp một
chút rồi cùng nhau chỉnh sửa thì cuối cùng sẽ tạo nên một chiến lược mà
chưa ai nghĩ ra.
Khi đối mặt với những biến động đòi hỏi có những giải pháp mới – nhiều
cái đầu hợp lại luôn tốt hơn một cái đầu. Bằng cách yêu cầu không một
doanh nhân nào được hoạt động riêng lẻ, tiến sĩ Yunus có thể đảm bảo rằng
những khách hàng vay tín dụng của mình luôn hoạt động, suy nghĩ cùng
nhóm và gặp nhau mỗi tuần để tạo ra ý tưởng cùng nhóm. Ngân hàng
Grameen cũng hoạt động dựa vào sức mạnh tổng hợp thông qua sự tương
tác bắt buộc này.
Rủi ro. Trong số những bậc thầy xoay chuyển mà ta vừa nghiên cứu,
những người gặp thách thức lớn nhất chính là những người dựa nhiều nhất
vào nguồn vốn xã hội để giảm bớt rủi ro. Người đứng đầu trong danh sách
