Tuy nhiên, những điều tra cụ thể sau đó cho thấy đây không phải là một
“thắng lợi”. Có nhiều vấn đề đằng sau kỷ lục này. Họ phát hiện ra để lập kỷ
lục nói trên, kíp làm việc buổi chiều đã cố tình làm giảm chất lượng sản
phẩm. Họ chỉ tập trung sản xuất mà không chú ý bổ sung các thiết bị trong
kho đã sử dụng hết. Vì vậy, ca buổi sáng phải làm thêm rất nhiều việc. Cuối
cùng, các công nhân đã cố tình làm việc dưới khả năng trong những ngày
trước đó để tạo nên một kỷ lục mới sau đấy.
Các nhà lãnh đạo rất lo lắng khi phát hiện ra họ đã vô tình khen thưởng
những hành vi làm tổn hại đến tinh thần làm việc của công ty. Họ chỉ khen
thưởng kết quả đạt được mà không chú ý tới hành vi dẫn đến kết quả ấy.
Chỉ biểu dương những hành vi thiết yếu
Hãy nhớ, chỉ khen thưởng kết quả đạt được nếu trực tiếp theo dõi quá
trình làm việc, và con người luôn kiểm soát được hành vi của mình. Các kết
quả thu được rất khác nhau bởi sự tác động của các yếu tố khách quan. Do
đó, các bậc thầy xoay chuyển sẽ tiếp tục quan sát và khen thưởng những
hành vi và phương pháp làm việc tích cực.
Chẳng hạn, cuốn Kaizen của Massaki Imai nêu bật sự đánh giá cao của
người Nhật đối với tầm quan trọng của việc khen ngợi nỗ lực làm việc chứ
không phải kết quả. Đó là một câu chuyện hấp dẫn kể về một nhóm nữ
nhân viên phục vụ trà trong bữa trưa ở một xí nghiệp của Matsushita. Họ để
ý thấy công nhân ở đây thường ngồi ở vị trí cố định và uống một lượng trà
nhất định. Như vậy, thay vì để ở mỗi bàn một bình trà lớn, họ tính toán
lượng trà cụ thể ở mỗi bàn, nhờ đó giảm một lượng đáng kể.
Vậy việc làm này tiết kiệm bao nhiêu tiền cho công ty? Câu trả lời là chỉ
được một số tiền nhỏ. Tuy nhiên, sáng kiến này lại được ông chủ tịch trao
tặng huy chương vàng. Có những ý tưởng khác có thể tiết kiệm nhiều hơn
cho công ty nhưng đề xuất đơn giản này vẫn được đánh giá cao nhất vì theo
hội đồng xét thưởng, nó thể hiện tinh thần làm việc tốt nhất của Kaizen.
