vài lý do nào đó, các nhân viên này dường như không áp dụng bất phương
pháp được đào tạo nào. Để tìm hiểu điều gì đã xảy ra, hai tác giả trong cuốn
sách này và một số nhà quản lý quyết định đi tìm đối tượng chệch hướng
tích cực. Chúng tôi đi tìm lời giải đáp cho hai câu hỏi lớn: Đã có ai trong
công ty tìm được cách áp dụng hiệu quả các kỹ năng? Nếu có, liệu các
nhóm khác có thể làm theo cách đó không? Chẳng bao lâu sau, chúng tôi đã
tìm ra bốn nhóm đạt được thành công nhờ khóa học “Six Sigma”, bất chấp
thực tế là hầu hết các nhóm khác đều hoài nghi về nỗ lực đó và đã từ bỏ
việc sử dụng bất cứ kỹ năng mới nào.
Những đối tượng chệch hướng đã làm gì để tránh thất bại và hoài nghi?
Khi phỏng vấn các thành viên của các nhóm không thành công, chúng tôi
khám phá ra sự hoài nghi có nguồn gốc từ ba thử thách. Thứ nhất, khi họ đề
xuất các ý tưởng đổi mới, người quản đốc thường chối bỏ ngay lập tức.
Thứ hai, họ có những đồng nghiệp vô trách nhiệm, luôn thờ ơ với mọi việc,
vì vậy họ kết luận rằng những ý tưởng cải tiến sẽ không thể thực hiện. Cuối
cùng, họ cảm thấy bất lực khi đối mặt với các chính sách quản lý hay
những quyết định ngăn cản những nỗ lực cải tiến.
Những nhóm thành công lại có tư tưởng trái ngược trên nhiều phương
diện. Đối mặt với ba thử thách trên, họ luôn tìm cách tránh rơi vào hoài
nghi. Những “hành vi khắc phục” của họ bao gồm cả việc tăng cường trao
đổi những vấn đề cải tiến mà các nhân viên khác lảng tránh. Họ đối mặt
trực tiếp với người quản lý nhưng cũng rất khôn khéo. Họ thẳng thắn với
đồng nghiệp. Cuối cùng, họ có khả năng nói chuyện với những nhà quản lý
cấp cao – những người mà các đồng nghiệp hoài nghi luôn tìm cách lảng
tránh – về các chính sách và hoạt động mà họ cho rằng đã ngăn cản sự cải
tiến.
Từ đó, chúng tôi kết luận, những nhóm thực hiện thành công các phương
pháp học được từ chương trình “Six Sigma” không phải vì họ tiếp thu
chúng tốt hơn những người khác hay nhận được sự ủng hộ từ các vị lãnh
đạo, mà vì họ biết cách tăng cường tiếng nói của mình về những vấn đề
quan tâm.
