hoặc dịch vụ là bao nhiêu so với tổng chi phí của đối thủ? Đối thủ cạnh
tranh có vai trò quyết định khả năng sinh lợi của bạn ngang với bất kỳ yếu
tố nào khác.
Do đó việc tính đến lĩnh vực kinh doanh này của bạn một cách riêng rẽ
và độc lập là hoàn toàn hợp lý, để xác định chiến lược đánh bại (hoặc bắt
tay thông đồng) đối thủ cạnh tranh. Dĩ nhiên cũng rất hợp lý khi xem xét
khả năng sinh lợi một cách độc lập. Có thể bạn sẽ có phát hiện đầy ngạc
nhiên.
Nhưng thậm chí nếu bộ phận kinh doanh mà bạn đang xem xét là có đối thủ
cạnh tranh giống như bộ phận kinh doanh khác của bạn (ví dụ đối thủ chính
của bạn ở sản phẩm A cũng là đối thủ của bạn trong sản phẩm B), lúc đó
bạn cần đặt ra một câu hỏi khác.
Bạn và đối thủ của bạn có cùng tỷ lệ doanh số bán hoặc thị phần ở cả
hai lĩnh vực không? Hoặc có phải họ tương đối mạnh hơn bạn trong một
lĩnh vực và bạn lại trội hơn họ trong lĩnh vực kia không?
Ví dụ nếu bạn có 20% thị phần ở sản phẩm A và đối thủ lớn nhất chiếm
40% thị phần (họ có thị phần gấp đôi bạn) thì bạn có cùng tỷ lệ giống như
vậy ở sản phẩm B không? Nghĩa là họ cũng chiếm một thị phần gấp đôi
bạn. Nếu bạn có 15% thị phần ở sản phẩm B nhưng đối thủ chỉ có 10% thì
lúc đó có một vị thế cạnh tranh tương đối khác nhau trong hai sản phẩm.
Sẽ có những lý do thực tế lý giải điều này. Người tiêu dùng có thể thích
nhãn hiệu của bạn ở sản phẩm B nhưng lại thích nhãn hiệu của đối thủ ở sản
phẩm A. Có thể đối thủ không quan tâm nhiều về sản phẩm B. Có lẽ doanh
nghiệp của bạn hiệu quả và có giá cả cạnh tranh ở sản phẩm B trong khi ở
sản phẩm A thì ngược lại. Ở giai đoạn này bạn không cần biết lý do. Tất cả
những gì bạn cần làm là phải thấy được mặc dù bạn đương đầu với cùng
một đối thủ nhưng sự cân bằng về lợi thế lại khác nhau trong hai lĩnh vực
kinh doanh này. Do đó chúng là những phân khúc độc lập và sẽ có khả năng
thể hiện những mức độ lợi nhuận khác nhau.
Tính đến đối thủ cạnh tranh giúp bạn đi trực tiếp vào các phân tách kinh
doanh then chốt
