Ví dụ trong nhiều năm qua, các nhà sản xuất trên nước Mỹ nghĩ rằng
họ phải chọn lựa giữa giá thành rẻ và chất lượng sản phẩm. “Những sản
phẩm chất lượng cao hơn đòi hỏi chi phí sản xuất lớn hơn”, họ nghĩ vậy.
“Mất nhiều thời gian lắp ráp hơn, cần nhiều vật tư và phụ tùng mắc tiền
hơn; đòi hỏi kiểm tra chất lượng nhiều hơn”. Điều mà họ không xem xét là
những thay đổi cơ bản trong quy trình sản xuất có thể hạn chế việc sửa
chữa bán thành phẩm, hạn chế kiểm soát chất lượng, giảm bớt khiếu nại
của khách hàng, cắt giảm chi phí bảo hành, tăng sự trung thành của khách
hàng, giảm chi phí quảng cáo và khuyến mại. Họ không nhận ra mình có
thể đạt được cả hai mục tiêu, nếu như họ có thể kiên nhẫn đợi một mục tiêu
được thực hiện sau trong khi ưu tiên cho một mục tiêu trước. Đầu tư thời
gian và tiền bạc để phát triển những kỹ năng và phương thức sản xuất mới,
bao gồm cả phương pháp nêu cao trách nhiệm mọi người trong việc cải tiến
chất lượng, là một “chi phí” trả trước. Chất lượng và chi phí có thể được cải
thiện trong những tháng tiếp theo, mặc dù một vài sự tiết kiệm chi phí (như
cắt giảm việc sửa chữa bán thành phẩm) có thể đạt được khá nhanh, toàn bộ
những sự tiết kiệm chi phí khác có thể cần nhiều năm để thu hoạch.
Nhiều tình trạng khó xử rõ ràng, như phương thức quản lý tập trung
đối lập với phương thức quản lý theo bộ phận, những nhân viên vui vẻ tận
tụy đối lập với chi phí lao động cạnh tranh, khen thưởng thành tích cá nhân
đối lập với việc đề cao giá trị mọi người v.v... là phụ phẩm của lối suy nghĩ
bảo thủ. Chúng chỉ xuất hiện như những sự lựa chọn “A hoặc B” khắt khe,
bởi vì chúng ta nghĩ đến khả năng tại một thời điểm cụ thể. Tháng tiếp
theo, có thể thật sự chúng ta phải chọn lựa cái này hay cái khác, nhưng đòn
bẩy thực sự nằm ở cách nhìn nhận làm thế nào cả hai khả năng được cải
thiện qua thời gian[6].
[6]. Charles Hampden Turner, Charting The Corporate Mind:
Graphic Solutions to Business Conflicts (Lập sơ đồ tư duy công ty: Những
