lên hai ca, họ quyết định vay tiền để xây dựng một nhà máy mới. Để đảm
bảo là tỷ lệ tăng trưởng giữ vững, họ dồn hầu hết doanh thu có được vào
khâu bán hàng và tiếp thị. Vì công ty bán hàng chỉ qua một lực lượng bán
hàng trực tiếp, nên việc đó có nghĩa là tuyển dụng và đào tạo thêm nhân
viên bán hàng. Qua năm hoạt động thứ ba của công ty, đội ngũ bán hàng
tăng lên gấp đôi.
Nhưng mặc dù vậy, doanh thu bắt đầu sụt giảm vào cuối năm thứ ba.
Đến giữa năm thứ tư, doanh thu đã rơi xuống mức khủng hoảng. Đường đồ
thị của doanh thu có thể được hình dung qua sơ đồ bên dưới.
Vào lúc này, nhà máy mới bắt đầu đi vào hoạt động. Vị phó chủ tịch
phụ trách sản xuất nói “Chúng ta đã tuyển dụng tất cả những người này.
Giờ phải làm gì với họ đây?”. Ban điều hành bắt đầu hoảng sợ không biết
phải trình bày với các nhà đầu tư như thế nào, sau khi họ đã sử dụng tất cả
vốn liếng vào những thiết bị sản xuất mới. Dường như tất cả mọi người
trong công ty cùng lúc đổ dồn trách nhiệm vào một người: vị phó chủ tịch
phụ trách tiếp thị và bán hàng.
Không có gì đáng ngạc nhiên, vì trước đây ông phó chủ tịch này đã là
một ngôi sao sáng trong công ty. Đội ngũ của ông ta đã hoàn thành xuất sắc
nhiệm vụ trong thời kỳ bùng nổ đầu tiên và ông ta được dự đoán là sẽ được
thăng chức. Giờ đây có sự sụt giảm, và ông ta phải chịu áp lực khôi phục
doanh số bán hàng. Vì vậy ông ấy áp dụng cách giải quyết thông dụng nhất.
Tổ chức những buổi họp đội ngũ bán hàng xuất sắc với một thông điệp duy
