rằng các công ty khác có thể học được bí quyết sản xuất sản phẩm cạnh
tranh. Họ cuống cuồng thực hiện những cải tiến không được cân nhắc kỹ
càng trên sản phẩm. Họ tiếp tục đẩy mạnh vào lĩnh vực tiếp thị. Nhưng
doanh thu không bao giờ quay lại tỷ lệ tăng trưởng ban đầu. “Thời hoàng
kim” đã chia tay WonderTech. Cuối cùng, công ty giải thể.
Trong tuyên bố cuối cùng của mình với vài thành viên ban điều hành
còn sót lại, vị giám đốc điều hành nói “Chúng ta đã hoàn thành nhiệm vụ
trong trường hợp này, nhưng nhu cầu không còn tồn tại. Rõ ràng đây là một
thị trường giới hạn - một phân đoạn thị trường mà chúng ta đã lấp đầy”.
Câu chuyện của WonderTech không phải là một chuyện lạ thường. Cứ
trong mười công ty được thành lập, có một nửa sẽ biến mất trong năm năm
đầu hoạt động, chỉ có bốn công ty sống sót đến năm thứ mười, và chỉ có ba
công ty tồn đại đến năm thứ mười lăm[2]. Bất cứ khi nào một công ty thất
bại, người ta luôn luôn nhắm đến các sự kiện đặc biệt để giải thích “nguyên
nhân” của sự thất bại: vấn đề về sản phẩm, đội ngũ quản lý yếu kém, thiếu
nhân sự giỏi, cạnh tranh quá mức, hay sự suy sụp của cả ngành nghề. Tuy
nhiên, những nguyên nhân hệ thống sâu xa hơn không được nhận ra. Với sự
giúp đỡ của các nguyên mẫu hệ thống, những nguyên nhân đó thường có
thể được nhận ra và trong nhiều trường hợp, có thể hình thành những chính
sách thành công. Sự trớ trêu của WonderTech là, với sản phẩm và thị phần
của mình, họ có đầy đủ khả năng để phát triển trong nhiều năm, chứ không
chỉ hai hay ba năm.
[2]. David Birch, Job Creation in America - Tạo lập công việc ở Mỹ
(NXB Free Press, New York), 1987, trang 18.
Những nhà quản lý của WonderTech không thể nhận ra nguyên nhân
của sự suy sụp của chính họ. Đó không phải do thiếu thông tin. Họ có tất cả
những dữ liệu quan trọng nhất - những dữ liệu tương tự bạn nắm được sau
