nhất: “Bán hàng! Bán hàng! Bán hàng!”. Cho thôi việc những người có
doanh số thấp. Tăng biện pháp khuyến khích bán hàng, cộng thêm chiết
khấu bán hàng, và cho thực hiện những chiến dịch quảng cáo mô tả loại
máy đó theo một cách mới và thú vị hơ
Và thật sự doanh số lại bắt đầu tăng lên. Vị phó chủ tịch bán hàng và
tiếp thị lại một lần nữa được tuyên dương như anh hùng, một động lực tái
sinh dám nhận trách nhiệm trong một tình huống khó khăn. Một lần nữa,
WonderTech ở trong vị thế liên tục có các đơn hàng gia tăng. Thậm chí các
đơn đặt hàng trước lại tăng một lần nữa. Và sau một năm, thời gian giao
hàng lại tăng lên một lần nữa - đầu tiên là 10 tuần, sau đó là 12 và thậm chí
16 tuần. Việc cân nhắc tăng công suất lại được đưa ra một lần nữa. Nhưng
lần này, bị nhắc nhở bởi sự kiện trước đây, ban điều hành thận trọng hơn.
Cuối cùng, một thiết bị mới cũng được phê duyệt. Nhưng gần như ngay
cùng lúc đó, một cuộc khủng hoảng về doanh số lại bắt đầu. Sự sụt giảm
quá nghiêm trọng đến nỗi vị phó chủ tịch tiếp thị và bán hàng bị mất chức.
Qua các năm kế tiếp, và qua các đời giám đốc tiếp thị liên tiếp bị thay
đổi, tình huống tương tự lại tái diễn. Sự tăng trưởng doanh số diễn ra một
cách bộc phát, luôn luôn theo sau bởi một thời kỳ tăng trưởng thấp hoặc
không tăng trưởng. Mô hình này có thể được hình dung qua sơ đồ bên dưới.
Công ty tăng trưởng một cách vừa phải, nhưng không bao giờ hoàn
toàn đạt đến tiềm năng vốn có của mình. Dần dần, ban điều hành bắt đầu sợ
