Sau ba năm, công ty đã quen với tiêu chuẩn thực sự là mười tuần, họ
đã gặp rắc rối lớn khi việc kinh doanh bùng phát. Qua thời gian, khi vấn đề
giao hàng quay trở lại, tiêu chuẩn này tiếp tục bị buông lỏng. Không ai nghĩ
nhiều về nó, ít nhất là trong đội ngũ quản lý cấp cao.
Như đã xảy ra, vị phó chủ tịch tiếp thị và bán hàng thứ hai đã thông
tin về sự bất mãn của khách hàng về thời gian giao hàng đến ban điều hành.
Người cùng vị trí với ông ta ở bộ phận sản xuất thừa nhận rằng đôi khi sản
xuất không đủ để giao hàng theo các đơn đặt hàng từ trước. Nhưng ban
điều hành nói “Vâng, chúng tôi biết đó là một vấn đề, nhưng chúng ta
không thể vội vã đầu tư một khoản lớn trừ khi chúng ta chắc chắn là nhu
cầu của khách hàng vẫn được duy trì”. Họ không nhận ra rằng nhu cầu
không bao giờ được duy trì cho đến khi họ thực hiện xong việc đầu tư.
Chúng ta sẽ không bao giờ biết chắc chắn điều gì có thể xảy ra nếu
công ty có sự quan tâm chặt chẽ về mục tiêu giữ tiêu chuẩn giao hàng tám
tuần lúc đầu và đầu tư mạnh mẽ vào năng suất sản xuất để đáp ứng mục
tiêu đó. Tuy nhiên chúng tôi đã thực hiện một giả lập (simulation) dựa trên
cấu trúc này (kết hợp giới hạn của tăng trưởng và hoán đổi gánh nặng) và
số liệu doanh thu thực tế, trong đó thời gian giao hàng tiêu chuẩn không
được phép bị phá vỡ, buộc năng suất phải tăng thêm. Trong giả lập này,
doanh số tiếp tục tăng nhanh chóng trong vòng mười năm, mặc dù cũng có
những thời kỳ tăng chậm. Thời gian giao hàng dao động, nhưng không
được kéo dài thêm và tiêu chuẩn phải được cố định ở mức tám tuần.
WonderTech đã có thể hiện thực hóa tiềm năng phát triển thực sự của mình.
Vào cuối thời kỳ mười năm, doanh số tăng gấp nhiều lần so với trường hợp
thực tế[3].
