trưởng). Vòng tròn khách hàng bất mãn có trở nên lấn át hay không phụ
thuộc vào cách tăng cường năng suất của công ty khi thời gian giao hàng
quá dài. Nếu những tiêu chuẩn bị buông lỏng thì phản ứng của công ty yếu
kém và gánh nặng được chuyển đến cho những khách hàng bất mãn. Nói
cách khác, công ty vô tình trở nên “nghiện” việc giới hạn sự tăng trưởng
của chính nó.
HÃY NHÌN CẢ RỪNG VÀ CÂY
Cấu trúc hệ thống tiềm ẩn trong ví dụ WonderTech giải thích nhiều
tình huống phức tạp trong đó các công ty đã từng phát triển nhanh chóng và
thành công rực rỡ lại thất bại một cách bí ẩn - như hãng hàng không People
Express Airlines, đã từng là hãng hàng không phát triển nhanh nhất trong
lịch sử Mỹ. Thực ra, cấu trúc này là một nguyên mẫu hệ thống khác được
gọi là “phát triển và thiếu đầu tư” (growth and underinvestment), một
nguyên mẫu phức tạp hơn hai nguyên mẫu trước một chút. Nguyên mẫu
này hoạt động bất cứ khi nào một công ty giới hạn sự tăng trưởng của chính
nó qua việc thiếu đầu tư. Thiếu đầu tư nghĩa là xây dựng công suất thấp
hơn mức cần thiết để phục vụ nhu cầu khách hàng đang tăng thêm. Bạn có
thể nhận ra sự tăng trưởng và việc thiếu đầu tư trong sự thất bại của một
công ty trong việc đạt đến mức phát triển tiềm năng của nó mặc dù mọi
người đã làm việc cực kỳ nỗ lực (một dấu hiệu thiếu đầu tư). Thường thì,
có một sự căng thẳng tài chính liên tiếp - trong đó, trớ trêu thay, là cả
nguyên nhân lẫn kết quả của việc thiếu đầu tư. Căng thẳng tài chính làm
những khoản đầu tư tích cực trở nên khó khăn hay vô vọng, nhưng sự căng
thẳng tài chính hôm nay lại khởi đầu từ sự thiếu đầu tư trong quá khứ. Nếu
bạn nhìn kỹ, bạn sẽ thấy những tiêu chuẩn chất lượng bị xói mòn hay sụt
giảm. (Khi dùng từ chất lượng (quality), chúng tôi muốn nói về tất cả
những điều mà khách hàng quan tâm, ví dụ như chất lượng sản phẩm, chất
lượng dịch vụ, và sự tin cậy trong việc giao hàng). Những tiêu chuẩn bị xói
mòn, hay không thể tiếp tục giữ lợi thế cạnh tranh, từ đó gây nên một sự
thất bại trong việc đầu tư vào năng suất để phục vụ nhu cầu khách hàng.
