sách kiểm soát thị trường, cố gắng giữ giá. Như thế, việc kiểm soát những
công ty địa phương của Shell phải tăng lên nhằm tạo điều kiện cho chúng
thích nghi với điều kiện địa phương.
Mặc dù nhiều nhà quản lý của Shell vẫn còn nghi ngờ, họ đã nghiêm
túc chấp nhận kịch bản mới vì họ bắt đầu nhận ra quan điểm hiện tại của họ
không còn hợp lý. Động thái này bắt đầu giải phóng Mô hình tư duy của
những nhà quản lý và ấp ủ trong họ một quan điểm mới.
Khi lệnh cấm vận dầu của OPEC đột nhiên trở thành hiện thực vào
mùa đông năm 1973 - 1974, Shell đã phản ứng rất khác so với những công
ty dầu khác. Họ đã giảm đầu tư vào những nhà máy lọc dầu, và thiết kế
những nhà máy lọc dầu có thể thích nghi với bất kỳ loại dầu thô nào hiện
có. Họ dự đoán nhu cầu năng lượng ở một mức độ luôn thấp hơn và chính
xác hơn những đối thủ cạnh tranh. Họ nhanh chóng đẩy mạnh sự phát triển
các khu vực có dầu mỏ ngoài OPEC.
Trong khi những đối thủ cạnh tranh kiểm soát các bộ phận của mình
và quản lý theo kiểu tập trung hóa - phản ứng thông thường trước khủng
hoảng - thì Shell làm ngược lại. Việc này cho phép các công ty con có
quyền chủ động kinh doanh nhiều hơn đối thủ cạnh tranh.
Những nhà quản lý của Shell phản ứng khác người bởi họ nhận định
thực tại theo cách khác. Họ nhận ra kỷ nguyên mới của sự thiếu hụt nguồn
cung cấp, tăng trưởng thấp và giá cả bất ổn. Bởi họ đã kỳ vọng những năm
70 sẽ là thập kỷ của biến động (Wack gọi đó là thập kỷ của “những thác
ghềnh”), họ phản ứng với sự biến động một cách hiệu quả. Shell đã khám
phá ra sức mạnh của việc kiểm soát những Mô hình tư duy.
Kết quả từ những nỗ lực của Shell là một thay đổi quan trọng trong thế
giới kinh doanh. Vào năm 1970, Shell bị coi là kẻ yếu nhất trong bảy công
ty dầu hàng đầu. Forbes gọi Shell là “Cô em xấu xí” của “Bảy bà chị”. Vào
