năm 1979, Shell có lẽ là công ty mạnh nhất, cùng với Exxon[7]. Vào những
năm 80, nhận dạng Mô hình tư duy của những nhà quản lý là một phần
quan trọng của tiến trình hoạch định của Shell. Khoảng nửa năm trước khi
giá dầu tụt xuống vào năm 1986, bộ phận lập kế hoạch nhóm, theo sự chỉ
đạo của điều phối viên Arie de Geus, đã nghiên cứu một giả định tưởng
tượng theo kiểu trường kinh doanh Harvard, trong đó một công ty dầu gặp
phải khủng hoảng thừa dầu. Những nhà quản lý phải phê bình quyết định
của công ty dầ bằng cách đó họ chuẩn bị chờ đón một thay đổi quan trọng
trong thực tại. Hai năm sau, một thử nghiệm tương tự đã được áp dụng trên
thất bại của Liên bang Xô-viết, và hai năm sau nữa thì chính giả định nói
trên cũng trở thành hiện thực.
[7]. “Sau khi các quốc gia Trung Đông và Bắc Phi tự xác nhận và
kiểm soát nguồn dầu mỏ trên đất của họ, vị thế của Shell càng được tăng
cường. Công ty được hưởng một lợi thế cho phép nó tiếp cận gần hơn mục
tiêu của Deterding (người sáng lập công ty) - lấn át Exxon về vị thế là công
ty dầu mỏ lớn nhất thế giới”, theo Milton Moskowitz trong Global
Marketplace - Thị trường Toàn cầu (NXB Macmillan, New York), 1987
Học cách hoạt động với những Mô hình tư duy là một yếu tố chủ chốt
trong sự phát triển nhanh chóng của BP trong 15 năm gần đây để trở thành
công ty dầu mỏ lớn thứ hai thế giới về doanh thu và sản lượng (sau Exxon),
mặc dù phương pháp của họ có phần khác Shell. Tại BP, giải pháp không
đến từ một ban hoạch định tập trung như tại Shell, mà là một cam kết chân
thành với việc trao quyền và ủy quyền ra quyết định.
Đến cuối thập niên 1990, BP có 150 trung tâm kinh doanh phụ thuộc,
và các nhà quản lý bộ phận được trao quyền nhiều hơn. John Leggate, Phó
chủ tịch tập đoàn kiêm Giám đốc quản lý thông tin của BP nói “Tất cả
chúng tôi đều biết kịch bản của Shell để thúc đẩy thử thách những Mô hình
tư duy. Nhưng cách họ tổ chức nhóm hoạch định tập trung để làm việc đó
không phải là cách chúng tôi muốn làm. John Browne (Giám đốc điều hành
