BP từ 1995) rất thiết tha với việc xây dựng văn hóa thành tích, điều này có
nghĩa là ngày càng có nhiều người phải chịu trách nhiệm về kết quả kinh
doanh và tự suy nghĩ về những khó khăn của mình. Đề cao trách nhiệm lời-
lỗ là một việc khó thực hiện trong một doanh nghiệp tập đoàn như chúng
tôi, nhưng chúng tôi dần dần thành công. Rủi ro của việc trao quyền là công
ty trở nên rời rạc, điều đó làm cho việc đảm bảo việc học tập diễn ra xuyên
suốt doanh nghiệp là một điều khó khăn.
“Điều ngăn chặn việc đó xảy ra là sự đa dạng của hệ thống liên lạc
giữa con người đã được chúng tôi xây dựng, và một môi trường mở cho
việc trao đổi về khó khăn thử thách ý kiến lẫn nhau. Liên tục đặt câu hỏi
cho chính mình đã trở thành nền tảng cho nguyên lý Mô hình tư duy của
chúng tôi - mặc dù chúng tôi chưa bao giờ sử dụng thuật ngữ đó rộng rãi”.
THỰC HÀNH NHỮNG MÔ HÌNH TƯ DUY
Câu chuyện của Shell và BP đã cho thấy ba mặt để tăng năng lực nhận
dạng và thử thách Mô hình tư duy trong tổ chức: những công cụ đẩy mạnh
nhận thức cá nhân và kỹ năng phản hồi, “cơ sở hạ tầng” nỗ lực để thể chế
hóa các hoạt động thông thường qua các Mô hình tư duy, và một văn hóa
khuyến khích đặt câu hỏi và thử thách suy nghĩ của chúng ta. Thật khó
phân biệt mặt nào là quan trọng nhất. Thật ra sự liên hệ giữa cả ba mặt mới
là vấn đề quan trọng nhất. Ví dụ, cần khuyến khích những quy chuẩn văn
hóa như “sự cởi mở”, nhưng thực hành chúng đòi hỏi sự cam kết thật sự và
những kỹ năng mà hiện các nhà quản lý còn thiếu, còn phát triển những kỹ
năng đó đòi hỏi những cơ hội thường xuyên để thực hành, ý nghĩa của cơ
sở hạ tầng để kết nối những phản hồi trong môi trường công việc.
KHẮC PHỤC “NHỮNG CĂN BỆNH THÔNG THƯỜNG CỦA
CƠ CẤU CẤP BẬC”
