Nhiều người ngạc nhiên về việc không nhấn mạnh nỗ lực đạt đến sự
nhất trí, hay sự đồng dạng về quan điểm. Nhưng tôi đã thấy nhiều báo cáo
tương tự như của O’Brien từ những nhóm quản lý ngoại hạng. Niềm tin
rằng “chúng tôi sẽ thảo luận và sẽ biết cần phải làm gì” đã trở thành nền
tảng của sự gắn kết (alignment) được thúc đẩy qua “đối thoại”, trung tâm
của nguyên lý học tập đội nhóm.
NHỮNG MÔ HÌNH TƯ DUY VÀ NGUYÊN LÝ THỨ NĂM
Tôi đi đến niềm tin rằng suy nghĩ hệ thống (nguyên lý thứ năm) mà
không có những Mô hình tư duy thì cũng giống như một động cơ làm mát
bằng không khí tỏa tròn của DC-3 mà không có cánh lái. Cũng giống như
những kỹ sư chế tạo chiếc Boeing 247 phải thu nhỏ động cơ bởi vì họ thiếu
bộ phận cánh, suy nghĩ hệ thống mà không có nguyên tắc những Mô hình
tư duy cũng sẽ mất đi rất nhiều sức mạnh. Hai nguyên tắc này kết hợp một
cách tự nhiên, bởi một cái tập trung vào việc bộc lộ những giả định giấu kín
phía sau, và cái kia tập trung vào cách cơ cấu lại những giả định nhằm làm
rõ nguyên nhân của những
Như đã nói trong phần mở đầu của chương, những Mô hình tư duy
bảo thủ sẽ cản trở những thay đổi có thể đến từ suy nghĩ hệ thống. Những
nhà quản lý phải học cách suy ngẫm về những Mô hình tư duy hiện có của
họ - chỉ khi nào họ bộc lộ, hiểu được tất cả những giả định chính yếu, thì
mới có thể kỳ vọng Mô hình tư duy phải thay đổi, và suy nghĩ hệ thống mới
có mục đích. Nếu những nhà quản lý “tin rằng” quan điểm của họ về thế
giới là những dữ kiện (facts) hơn là một loạt những giả định (sets of
assumptions), họ sẽ không cởi mở để thách thức, tìm hiểu sâu hơn những
quan điểm đó. Nếu họ thiếu những kỹ năng trong việc tìm hiểu lối suy nghĩ
của họ và người khác, họ sẽ bị hạn chế trong những thử nghiệm tập thể với
những lối tư duy mới. Hơn nữa, nếu không có những triết lý và những hiểu
biết về những Mô hình tư duy trong tổ chức, người ta sẽ hiểu nhầm mục
đích của suy nghĩ hệ thống là vẽ ra những sơ đồ xây dựng, tạo ra “những
