mô hình” tinh tế của thế giới, không phải là nhằm cải thiện những Mô hình
tư duy của chúng ta.
Suy nghĩ hệ thống cũng quan trọng không kém với việc hoạt động có
hiệu quả với những Mô hình tư duy. Những nghiên cứu mới đây cho thấy
hầu hết những Mô hình tư duy đều bị khiếm khuyết mang tính hệ thống.
Chúng thiếu những quan hệ có những phản hồi phê bình, không đánh giá
đúng những trì hoãn về thời gian, và thường tập trung vào những biến cố dễ
nhìn thấy hoặc nổi bật, và không hẳn có tính đòn bẩy cao. John Sterman
của MIT đã chứng minh bằng thí nghiệm rằng những người tham gia trong
trò chơi bia, chẳng hạn, đã liên tục đánh giá sai việc trì hoãn trong quá trình
nhận đơn hàng đã đặt. Khi ra quyết định, hầu hết người chơi hoặc không
nhìn thấy hoặc bỏ qua những phản hồi củng cố chủ chốt đã phát triển lên
khi họ hoảng hốt (đặt hàng nhiều hơn, vét sạch kho của nhà cung cấp, buộc
họ phải kéo dài thời gian cung cấp, càng làm cho các cửa hàng hốt hoảng
hơn). Sterman cũng cho thấy lỗ hổng tương tự trong những Mô hình tư duy
trong nhiều thí nghiệm khác[15].
[15]. John Sterman, Misperceptions of Feedback in Dynamic
Decisionmaking - Nhận định sai lệch về phản hồi khi chủ động ra quyết
định, (NXB Mass, Cambridge): MIT Sloan school of Management working
paper.
Hiểu được những lỗ hổng có thể giúp cho bạn nhìn thấy những Mô
hình tư duy yếu nhất ở chỗ nào, và ở đâu thì việc ra quyết định hiệu quả đòi
hỏi nhiều hơn là chỉ trưng ra những Mô hình tư duy của nhà quản lý.
Tóm lại, điều sẽ giúp cho những trở thành một nguyên tắc quản lý
thực tế là một thư viện của “những cấu trúc chung” được sử dụng trong cả
tổ chức. Những “cấu trúc” này sẽ dựa trên những nguyên mẫu hệ thống như
trong chương 6. Nhưng chúng sẽ tương thích với từng tổ chức cụ thể - sản
phẩm, thị trường và công nghệ của nó. Chẳng hạn, cấu trúc “hoán đổi gánh
