[2]. G. Hamel và C. K. Prahalad đã phân tích các ví dụ về tầm nhìn
của tổ chức trong bài Ý nghĩa của chiến lược, Harvard Business Review,
Tháng 5-6, 1989.
Nhiều tầm nhìn chung có tính hướng ngoại - nghĩa là chúng hướng
đến việc đạt được những mục tiêu so với bên ngoài, ví dụ như so với đối
thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, một mục tiêu chỉ giới hạn ở việc vượt qua đối
thủ chỉ có tính nhất thời. Một khi đã được tầm nhìn đó, nó rất dễ trở thành
một tình thế phòng thủ để “bảo vệ những gì đang có nhằm không mất vị trí
dẫn đầu”. Những mục tiêu phòng thủ như thế rất khó phát huy được sự
sáng tạo và cảm hứng xây dựng. Một bậc thầy về võ thuật sẽ không tập
trung quá nhiều vào việc “đánh bại tất cả người khác” như một tiêu chuẩn
về sự “xuất sắc”. Điều này không có nghĩa là tầm nhìn phải có tính hướng
ngoại hoặc hướng nội. Cả hai loại tầm nhìn này đều có thể cùng hiện diện.
Nhưng dựa vào một tầm nhìn chỉ hướng vào việc đánh bại một đối thủ có
thể làm một tổ chức yếu đi trong dài hạn.
Kazuo Inamouri ở công ty Kyocera thuyết phục nhân viên của mình
“nhìn vào bên trong” để khám phá những tiêu chuẩn bên trong của chính
họ. Ông cho rằng, trong khi nỗ lực trở thành công ty dẫn đầu trong ngành,
một công ty có thể hướng đến việc trở nên “tốt hơn” những người khác hay
là “tốt nhất” trong lĩnh vực của mình. Nhưng tầm nhìn của ông là Kyocera
phải hướng đến “sự hoàn hảo” (perfection) hơn là trở thành “tốt nhất”
(best). (Lưu ý sự áp dụng nguyên lý căng thẳng sáng tạo của Inamori -
“không quan trọng tầm nhìn là gì, quan trọng là nó có tác động thế nào...”)
[3].
[3]. Kazuo Inamori, The Perfect Company: Goal for Productivity -
Công ty hoàn hảo: mục đích của năng suất, bài diễn văn lấy từ trường ĐH
Case Western Reserve, Cleveland, Ohio, Tháng 5/1989.
