Đầu tiên, một tầm nhìn như thế thường là một tầm nhìn tức thời, một
nỗ lực đơn lẻ nhằm tạo ra định hướng bao quát và có ý nghĩa với chiến lược
của công ty. Một khi nó được viết ra, các nhà quản lý cho rằng họ đã hoàn
thành trách nhiệm chiến lược của họ. Gần đây, một trong số những đồng
nghiệp của tôi ở Hiệp Hội Đổi Mới (Innovation Associates) có làm việc với
hai nhà quản lý để giải thích cách thức mà nhóm chúng tôi áp dụng tầm
nhìn. Trước khi anh ta kịp nói hết, một trong hai nhà quản lý cắt ngang
“Chúng tôi đã làm như vậy. Chúng tôi đã viết ra tuyên bố về tầm nhìn của
mình”. Đồng nghiệp của tôi trả lời “Điều đó rất tốt. Sau đó bạn có thu
hoạch gì với nó?” Nhà quản lý đó quay sang hỏi người kia “Joe, bản tuyên
bố tầm nhìn của chúng ta bây giờ đang để đâu thế nhỉ?”. Viết ra một tuyên
bố tầm nhìn có thể là bước đầu tiên để chung, nhưng chỉ riêng việc đó thì
hầu như không thể tiếp tục duy trì được một tầm nhìn trong tổ chức.
Vấn đề thứ hai với các nhà quản lý cấp cao đã viết ra tuyên bố tầm
nhìn của mình là tầm nhìn đó không được xây dựng trên những tầm nhìn cá
nhân của những người trong tổ chức. Thường thì họ không quan tâm đến
những tầm nhìn cá nhân trong lúc tìm kiếm một tầm nhìn chiến lược. Hoặc
là tầm nhìn chính thức chỉ phản ánh tầm nhìn cá nhân của một hay hai
người riêng lẻ. Chỉ có rất ít cơ hội để trao đổi và thử nghiệm ở mọi cấp độ
để mọi người cảm thấy là họ hiểu được và sở hữu được tầm nhìn đó. Kết
quả là, tầm nhìn chính thức mới được công bố sẽ thất bại trong việc thúc
đẩy năng lượng và sự cam kết. Đơn giản là nó không có tác dụng kích thích
mọi người. Thực ra, đôi khi nó cũng tạo ra một chút cảm hứng cho những
nhà quản lý cấp cao đã tham gia viết ra nó.
Cuối cùng, tầm nhìn không phải là một giải pháp để giải quyết vấn đề.
Nếu được đánh giá như vậy, khi “vấn đề” như thiếu tinh thần làm việc hay
định hướng chiến lược không rõ ràng biến mất, thì năng lượng đằng sau
tầm nhìn cũng sẽ biến mất. Xây dựng tầm nhìn chung phải được xem như
một nhân tố trung tâm trong hoạt động hàng ngày của các nhà lãnh đạo. Đó
