là một nhân tố liên tục và không bao giờ kết thúc. Nó thực sự là một phần
trong hoạt động lãnh đạo cao cấp rộng lớn hơn: thiết kế và nuôi dưỡng
những “ý tưởng điều hành” của một doanh nghiệp - không chỉ tầm nhìn, mà
còn là mục đích và các giá trị cốt lõi của nó.
Đôi khi, những nhà quản lý mong đợi những tầm nhìn chung xuất hiện
từ những tiến trình lập kế hoạch chiến lược của công ty. Nhưng cũng với
các lý do tương tự khiến tiến trình xây dựng tầm nhìn từ trên xuống dưới
thất bại, hầu hết việc lập kế hoạch chiến lược cũng thất bại trong việc nuôi
dưỡng tầm nhìn thực thụ. Hamel và Prahalad nhận định như sau:
Những chiến lược sáng tạo hiếm khi bắt nguồn từ tiến trình lập kế
hoạch hàng năm. Điểm xuất phát của chiến lược năm sau luôn luôn là chiến
lược của năm nay. Sự cải thiện ngày càng tăng. Công ty bám chặt vào các
phân đoạn và các khu vực mình đã nắm rõ, thậm chí cả khi cơ hội thực sự
đang xuất hiện ở một nơi khác đâu đó. Ví dụ như cơ hội đưa đẩy hãng
Canon đi tiên phong trong lĩnh vực sản xuất máy photo cá nhân đến từ một
chi nhánh bán hàng ở nước ngoài - chứ không phải từ các nhà hoạch định ở
Nhật[8].
[8]. Cùng 1 quyển sách nêu trên>
Điều đó không có nghĩa là những tầm nhìn không thể bắt nguồn từ
lãnh đạo cấp cao nhất. Thường thì đúng là chúng xuất hiện như thế. Nhưng
đôi khi chúng cũng bắt nguồn từ những tầm nhìn cá nhân của những người
không có quyền điều hành. Đôi khi chúng chỉ “nổi bong bóng” từ những
người tương tác ở nhiều cấp bậc. Nguồn gốc của tầm nhìn không quan
trọng bằng tiến độ mọi người chia sẻ nó. Nó sẽ không thực sự là một “tầm
nhìn chung” cho đến khi liên hệ được với tầm nhìn cá nhân của mọi người
trong tổ chức.
