thống phân phối mới. Nhưng đối với từng dữ liệu phân tích anh ta đưa ra,
Sullivan đều có các ý kiến ngược lại. Kryster rời khỏi cuộc họp với ý nghĩa
rằng có lẽ rằng ý kiến này khó khả thi.
Sau đó anh ta nghĩ đến một cách để thử nghiệm hệ thống phân phối
mới ở một thị trường cụ thể (về mặt địa lý). Rủi ro sẽ ít hơn, và anh ta có
thể nhờ sự hỗ trợ của dây chuyền phân phối tại địa phương vì những người
này rất hào hứng với ý kiến đó. Nhưng anh ta sẽ làm gì nếu Harriet
Sullivan biết? Bản năng anh ta cho biết không nên nói với bà ấy. Suy cho
cùng, anh ta có đủ thẩm quyền để tự thử nghiệm bằng cách điều hành
những nhân viên phân phối dưới quyền của mình. Tuy nhiên, anh ta cũng
đánh giá rất cao kinh nghiệm và sự phán đoán của Sullivan.
Sau một tuần thử nghiệm, Kryster trở lại đề nghị Sullivan hỗ trợ. Lần
này, anh ta không mang theo các biểu đồ và số liệu phân tích nữa. Anh chỉ
trình bày lý do tại sao mình tin vào ý tưởng mới này, làm thế nào ý tưởng
này tạo ra một liên kết tốt đẹp với khách hàng, và có thể thử nghiệm nó với
mức độ rủi ro rất thấp. Thật ngạc nhiên, người đứng đầu bộ phận phân phối
đồng ý giúp anh thiết kế nội dung thử nghiệm. Bà nói “Khi cậu đến gặp tôi
tuần trước, cậu cố gắng thuyết phục tôi. Bây giờ, cậu đã sẵn sàng thử
nghiệm ý tưởng của mình. Tôi vẫn cho rằng ý tưởng này khá lạ, nhưng tôi
có thể thấy rằng cậu hết sức quan tâm đến nó. Vì vậy, biết đâu có thể chúng
ta sẽ rút ra được điều gì từ việc thử nghiệm”.
Câu chuyện trên đã xảy ra từ nhiều năm trước. Ngày nay, hệ thống
phân phối mới của Kryster được áp dụng trong toàn tập đoàn. Hệ thống đó
đã cắt giảm đáng kể chi phí và đã trở thành một phần trong chiến lược liên
minh với các chuỗi bán lẻ của tập đoàn.
Khi những tầm nhìn xuất hiện ở cấp quản lý trung cấp trong một tổ
chức, thì tiến trình chia sẻ và lắng nghe cũng giống như khi chúng bắt
