nguồn từ cấp lãnh đạo cao nhất. Nhưng nó sẽ mất thời gian hơn, đặc biệt
khi tầm nhìn này có ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức.
Nhà tư vấn quản trị Charlie Kiefer cho rằng “Bất chấp mức độ phấn
khởi mà một tầm nhìn mang lại, tiến trình xây dựng tầm nhìn chung không
phải lúc nào cũng vui vẻ. Những nhà quản lý có kinh nghiệm trong việc
xây dựng tầm nhìn chung nói về tiến trình dưới dạng những thuật ngữ bình
thường. “Nói về tầm nhìn của chúng ta” đã trở thành câu chuyện trong đời
sống hàng ngày. Như đa phần các nghệ sĩ, họ không thích thú l với quá
trình sáng tác, mà tập trung hứng thú vào tác phẩm, hay kết quả tạo ra”.
Hay như Bill O’Brien nhận xét “Làm một nhà lãnh đạo có tầm nhìn không
phải là việc đọc diễn văn và cổ động nhân viên. Cách tôi làm việc trong
ngày cũng khá giống với cách các nhân viên làm việc. Làm lãnh đạo cũng
phải giải quyết các công việc thường ngày theo một tầm nhìn đã định sẵn”.
Những tầm nhìn thực sự được chia sẻ cần phải có thời gian để nổi lên.
Chúng phát triển như một sản phẩm kèm theo của sự tương tác giữa các
tầm nhìn cá nhân. Kinh nghiệm cho thấy rằng các tầm nhìn thực sự được
chia sẻ đòi hỏi sự trao đổi liên tục trong đó các thành viên không chỉ cảm
thấy thoải mái thể hiện giấc mơ của mình, mà còn học cách lắng nghe giấc
mơ của người khác. Nhờ có sự lắng nghe này, những nhận thức về những
mục tiêu có thể thực hiện dần dần xuất hiện.
Nghe thường khó hơn nói, đặc biệt với những nhà quản lý có ý chí
mạnh và quyết đoán. Nó đòi hỏi sự cởi mở hết sức và sự sẵn sàng nuôi
dưỡng tính đa dạng về ý tưởng. Điều đó không ám chỉ là chúng ta phải hy
sinh tầm nhìn của mình “vì những mục đích lớn hơn”. Hơn thế nữa, chúng
ta phải cho phép những tầm nhìn đa dạng cùng hiện hữu, lắng nghe tiến
trình hành động vượt quá và hợp nhất những tầm nhìn cá nhân của tất cả
chúng ta. Như một CEO thành công đã nhận định “Về cơ bản, công việc
của tôi là lắng nghe điều mà tổ chức đang muốn nói, và đảm bảo rằng điều
đó được tuyên bố rõ ràng và sinh động”.
