nhận ra các giả định của mình, hoặc không nhận ra quan điểm của mình
dựa trên các giả định, hơn là dựa vào các dữ kiện hiển nhiên.
Bohm cho rằng một khi một cá nhân “bướng bỉnh, không khoan
nhượng” và quyết định “đó là phương pháp phải thực hiện,” thì dòng chảy
đối thoại bị chặn đứng. Theo ngôn ngữ của Bohm, điều đó (đối thoại - ND)
đòi hỏi hoạt động trên cơ sở “một bờ chênh vênh[8]”, bởi vì “trí óc của
chúng ta luôn muốn di chuyển ra khỏi các giả định đang bị ngừng lại... để
chọn lựa những ý kiến khắt khe, không thể thương lượng được mà chúng ta
thấy cần phải bảo vệ”.
[8]. Nguyên bản là “trên một lưỡi dao”, ngụ ý rất dễ thay đổi, trượt
khỏi vị trí ban đầu - ND.
Ví dụ như trong một buổi học mang tính đối thoại gần đây, bao gồm
nhóm điều hành cao cấp của một công ty công nghệ thành công (được mô
tả chi tiết bên dưới), mọi người nhận thấy một “sự chia tách” sâu sắc trong
tổ chức giữa bộ phận R&D (Nghiên cứu & phát triển) và những người
khác, sự chia rẽ đó là do vai trò được đề cao của R&D trong công ty.
Nguồn gốc sự chia rẽ là lịch sử 30 năm đổi mới của công ty: họ khai phá
nhiều sản phẩm hoàn toàn mới mà sau đó đã trở thành tiêu chuẩn cho cả
ngành. Đổi mới sản phẩm trở thành nền tảng cho danh tiếng của công ty
trên thị trường. Do đó, không ai cảm thấy có thể nói về sự chia rẽ, mặc dù
nó gây nên nhiều hệ lụy. Để làm như thế phải vượt qua các giá trị được
nuôi dưỡng lâu dài về vai trò dẫn đầu về công nghệ và về việc cho phép các
kỹ sư tài năng tự có quyền theo đuổi các tầm nhìn về sản phẩm của họ. Hơn
nữa,sếp phó của bộ phận R&D cũng có mặt trong buổi học.
Khi chúng tôi thảo luận về điều kngừng tất cả giả định”, giám đốc
marketing hỏi “Tất cả các giả định?”. Nhận được câu trả lời mang tính
khẳng định, trông anh ta có vẻ bối rối. Sau đó, khi buổi hội thảo tiếp tục
diễn ra, anh ta thừa nhận mình có những giả định là bộ phận R&D tự cho
