rằng họ là “người giữ lửa” cho cả công ty, rồi anh ta lại thừa nhận thêm
rằng điều đó làm cho họ không tiếp cận được các thông tin thị trường liên
quan có thể ảnh hưởng đến việc phát triển sản phẩm. Vị giám đốc R&D
phản hồi rằng ông ta cũng thừa nhận rằng những người khác nhìn nhận ông
như thế, và ông ta làm mọi người ngạc nhiên khi nói điều đó làm hạn chế
hiệu quả công việc của ông ta cũng như hoạt động R&D của toàn công ty.
Cả hai cùng chia sẻ những giả định như là giả định (assumption), chứ
không phải là các dữ liệu đã được chứng minh (proven fact). Kết quả là
cuộc đối thoại sau đó trở nên cởi mở, thành một sự khám phá những quan
điểm chưa từng biết đến, cả về sự thẳng thắn lẫn hàm ý chiến lược của
chúng.
Việc ngừng các giả định khá giống với “những bước nhảy trừu tượng”
và “tìm hiểu lý do đằng sau sự trừu tượng”, các kỹ năng tìm hiểu và suy
ngẫm cơ bản đã được phát triển ở chương 9 “Các mô hình tư duy”. Nhưng
trong đối thoại, việc ngừng giả định phải được thực hiện một cách tập thể.
Nguyên tắc giữ cho các giả định ngừng lại của đội nhóm cho phép các
thành viên nhìn rõ hơn các giả định của chính mình bởi vì họ có thể đánh
giá và đối chiếu giả định của nhau. Bohm cũng nói thêm là việc ngừng các
giả định là rất khó khăn, bởi “bản chất tự nhiên của suy nghĩ. Suy nghĩ liên
tục làm chúng ta có ảo giác theo những quan điểm như “sự việc vốn dĩ là
như thế”. Nguyên lý ngừng giả định là liều thuốc giải cho ảo giác đó.
Xem nhau như đồng đội. Đối thoại chỉ có thể diễn ra khi một nhóm
người xem nhau như đồng đội để cùng nhau khám phá những nhận thức và
ý kiến rõ ràng bên trong. Nghĩ về nhau như đồng đội rất quan trọng vì suy
nghĩ mang tính chất tham gia (participative). Hành động có ý thức khi suy
nghĩ về nhau như đồng đội đóng góp vào sự tương tác như những đồng đội.
Điều này nghe thì có vẻ đơn giản nhưng nó có thể tạo ra một sự khác biệt
sâu sắc.
