Những vấn đề do thói quen phòng thủ gây ra sẽ tăng cao trong các tổ
chức nào mà sự hiểu biết không đầy đủ hoặc sai lệch là một dấu hiệu của sự
nhu nhược, hoặc tệ hơn, sự yếu kém. Sâu bên trong những mô hình tư duy
của những nhà quản lý trong nhiều tổ chức là niềm tin cho rằng các nhà
quản lý phải biết được điều gì đang xảy ra. Những nhà không chấp nhận
được việc hành động như thể họ không biết được điều gì là nguyên nhân
gây ra khó khăn. Những người đã lên đến vị trí quản lý cao cấp biết rõ cách
tỏ ra hiểu biết việc gì đang xảy ra, và những người dự định sẽ lên đến
những vị trí cao cấp đó đã học tập từ sớm cách phát triển một thái độ tự tin
như thế.
Những nhà quản lý tiếp thu mô hình tư duy này sẽ tự thấy mình bị
vướng vào một trong hai nỗi khổ. Một số thực sự tiếp thu thái độ tự tin đó
và tin rằng họ biết câu trả lời cho hầu hết các vấn đề quan trọng. Nhưng để
bảo vệ niềm tin của mình, họ phải ngăn cản chính mình trong việc điều
chỉnh quan điểm và tự làm cho mình trở nên không-thể-bị-ảnh-hưởng. Nỗi
khổ của họ là để duy trì sự tự tin họ phải duy trì sự độc đoán. Những người
khác tin rằng người khác mong họ biết được điều gì là nguyên nhân gây ra
những vấn đề quan trọng nhưng sâu bên trong họ nhận ra sự thiếu chắc
chắn trong các giải pháp của mình. Nỗi khổ của họ là để duy trì vẻ ngoài tự
tin họ phải che giấu sự ngu dốt của mình. Với nỗi khổ nào cũng vậy, những
nhà quản lý tự rước lấy gánh nặng phải luôn biết câu trả lời. Họ trở nên
thuần thục trong việc dùng các thói quen phòng thủ để gìn giữ vầng hào
quang “người ra quyết định đầy năng lực” bằng cách giấu đi những suy
nghĩ đằng sau quyết định.
Những sự phòng thủ như vậy trở thành một phần được chấp nhận
trong văn hóa doanh nghiệp. Argyris nói “Bất cứ khi nào tôi hỏi một người
nào... điều gì buộc anh phải tham gia trò chơi chính trị trong tổ chức? Họ
trả lời là bản chất con người và bản chất của tổ chức... Chúng ta là những
vật ký sinh mang mầm mống thói quen phòng thủ, và tổ chức là chủ thể ký
