Tình hình kinh doanh không tăng trở lại trong năm 1996. Jim Taylor cuối
cùng bị cách chức, mặc dù anh ta vẫn còn đảm nhiệm chức vụ phụ trách bộ
phận kỹ sư.
[16]. Xem ví dụ: D.C. Wise và G..C. Lewis, A Fire Sale in Personal
Computers - Bán rẻ máy tính, Báo Business Week, Ngày 25 tháng 3, 1985,
trang 289 và Marketing Media Decision - Quyết định tiếp thị truyền thông,
Rocky Times for Micros, Tháng 7, 1985
Điều sai lầm ở ATP là gì? Thông qua sự hào hứng của họ, ban quản lý
của ATP đã tự khóa mình vào một chiến lược mâu thuẫn. Nhóm này đã đặt
ra mục tiêu tăng trưởng ngày càng cao, một phần để làm hài lòng ban điều
hành của tổng công ty, nhưng cũng vì sự tin tưởng vào sản phẩm của họ.
Đạt được những mục tiêu đó đã tạo ra áp lực mạnh mẽ cho đội ngũ bán
hàng, từ đó họ phản ứng bằng cách xây dựng quan hệ mối quan hệ chủ yếu
với một vài khách hàng chủ chốt, những khách hàng mà ATP ngày càng
phụ thuộc vào. Khi một vài trong số những khách hàng đó gặp rủi ro trong
kinh doanh riêng của họ thì ATP bị sụp đổ.
Vậy tại sao ban quản lý của ATP đồng ý một chiến lược làm cho tầm
nhìn dễ bị tổn thương như thế? Tại sao lãnh đạo tổng công ty không can
thiệp để đòi hỏi rằng những nhà quản lý trẻ tuổi ở bộ phận phải đa dạng hóa
danh mục khách hàng của họ? Trọng tâm vấn đề của họ là một tập hợp
những thói quen phòng thủ, dính liền với một cấu trúc “hoán đổi gánh
nặng”.
Như Argyris đã nói, thói quen phòng thủ là một phản ứng với một ở
đây, vấn đề là một nhu cầu học tập, phát sinh từ một “khoảng cách cần học
tập” giữa điều đã được biết và điều cần phải biết. “Giải pháp căn bản” là
tìm hiểu để có những hành vi và hiểu biết mới - nghĩa là, học tập. Nhưng
nhu cầu học tập cũng tạo nên một sự đe dọa. Những cá nhân và đội nhóm
phản ứng bằng cách cố thủ trước sự đe dọa. Điều đó dẫn đến một “giải
