ảnh hưởng đến việc ủng hộ Tabor, vì vậy họ chỉ đưa ra những lời than
phiền quanh co hoặc là giữ im lặng.
Ở phía đối diện, Jim Tabor đã tự hỏi mình điều mà anh ta miễn cưỡng
nêu ra trong những buổi họp với cấp trên. Anh ta chưa từng là một giám
đốc bộ phận trước đây. Anh ta rất háo hức chứng minh năng lực của mình.
Anh ta tin tưởng sâu sắc vào tiềm năng kinh doanh và anh ta cảm thấy mình
tận tâm với các nhà quản trị đồng nghiệp ở ATP. Anh ta không muốn làm
họ thất vọng, cũng như không muốn làm cấp dưới thất vọng. Vì vậy anh ta
không nói về cảm giác lo lắng của mình về mục tiêu tăng trưởng ngày càng
cao mà ATP đã đặt ra.
Mâu thuẫn giữa các nhà quản lý ở ATP, ban điều hành tổng công ty và
chính Tabor đã bị che phủ dưới bề mặt của những thói quen phòng thủ và
do đó không bao giờ được giải quyết. Bên trong đội nhóm, sự băn khoăn v
chiến lược kinh doanh căn bản đã lọt thỏm giữa áp lực chạy theo chỉ tiêu
chiến lược. Cấp trên của Tabor ở tổng công ty muốn giúp đỡ nhưng không
muốn tỏ ra thiếu thông cảm. Tabor cần giúp đỡ nhưng anh ta không muốn
tỏ ra thiếu tự tin. Đằng sau vẻ ngoài hỗ trợ lẫn nhau, sự thân mật và tinh
thần “mọi người vì một người”, là những cách đương đầu với mâu thuẫn
mà cuối cùng tạo nên kết quả trái ngược với ý định của mọi người.
Những thói quen phòng thủ càng mạnh thì chúng càng che phủ những
vấn đề bên dưới nhiều hơn, những vấn đề đó càng khó nhận diện hơn và
càng trở nên tệ hại hơn. Nhu cầu học tập thật sự không biến mất ở ATP.
Bằng cách tránh né vấn đề thật sự - cách xây dựng một danh mục khách
hàng rộng hơn - đội nhóm đã khiến vấn đề trở nên tệ hại hơn. Cũng như
trong tất cả cấu trúc hoán đổi gánh nặng khác, những đội nhóm càng
hướng về những thói quen phòng thủ thì càng lệ thuộc vào chúng hơn.
Arygis viết “Sự ngược đời là khi [các thói quen phòng thủ] thành công
trong việc xoa dịu những nỗi đau tức thời thì chúng cũng ngăn chúng ta học
tập nguyên nhân gây ra nỗi đau lúc ban đầu[17]]”.
