không thể nói ra. Các đội nhóm tiếp tục bị vướng vào các thói quen phòng
thủ vì họ cho rằng mình không có thói quen phòng thủ nào, rằng mọi việc
vẫn đang tốt đẹp, và rằng họ có thể nói ra “bất cứ điều gì”.
[18]. Điều thú vị là việc giảm bớt sự khó khăn khi bàn về các vấn đề
nhạy cảm chính là điều xảy ra trong “các phần đối thoại”, nơi mà những
nguyên tắc nền tảng sẽ khiến việc quan tâm đến cái “đúng” hay cái “sai”
biến mất một cách nhanh chóng. Khi các phần đối thoại trở thành một
phần trong hoạt động của tập thể, những khó khăn như thế giữa các thành
viên trong nhóm thường mất đi.
Nhưng việc làm cho các thói quen phòng thủ trở nên “có thể đưa vào
chương trình thảo luận” là một thách thức khó khăn. Cố gắng “sửa đổi” thói
quen phòng thủ của người khác chắc chắn sẽ phản tác dụng. Để thử
nghiệm, hãy thử hỏi người khác tại sao anh ta lại cư xử một cách phòng
thủ. Thông thường người đầu tiên sẽ phản đối “Ai chứ? Tôi không hề
phòng thủ!”. Bằng cách tập trung sự chú ý vào một người khác, “đương sự”
tránh né trách nhiệm trong tình huống. Để khiêu vũ luôn luôn phải có từ 2
người trở lên. Nếu bạn nhận ra có một thói quen phòng thủ đang diễn ra,
chắc chắn chúng ta cũng là một phần của nó. Những nhà quản lý dày dạn
kinh nghiệm học cách đương đầu với sự phòng thủ mà không tạo ra sự
phòng thủ nào khác.
Họ làm thế bằng cách tự khám phá bản thân và tìm hiểu nguyên nhân
cho thói quen phòng thủ của chính họ. Ví dụ như, họ có thể nói “Tôi nhận
thấy mình cảm thấy băn khoăn trước đề nghị mới này. Có lẽ bạn cũng vậy.
Bạn có thể giúp tôi tìm ra xem sự băn khoăn này do đâu mà có không?”.
Hoặc “Điều tôi nói ra có ý nghĩa gì? Tôi nghĩ rằng cách tôi trao đổi thông
tin làm tôi có vẻ khép kín và nghiêm khắc về điều đó. Nhưng tôi muốn
nghe quan điểm của bạn để chúng ta có thể có một bức tranh khách quan
hơn”. (Hiển nhiên, cách nói quan trọng hơn nội dung nói ra). Cả hai tuyên
