Qua hai ngày, nhiều đề tài đã được đóng lại trước đây trở nên cởi mở,
những trở ngại trao đổi thông tin giảm đi và những bất đồng đã được hàn
gắn. Thành công lớn nhất của buổi trao đổi là sự bất đồng giữa bộ phận
R&D (Nghiên cứu & phát triển) với bộ phận marketing & bán hàng đã
được hòa giải.
Joe Grauweiler, giám đốc R&D và Charlie Smyth, giám đốc
Marketing & bán hàng có quan hệ thân hữu nhưng cũng khá xa cách trong
hơn mười năm. Cả hai cùng rất tự hào về thành tựu của DataQuest. Cả hai
cùng tin tưởng sâu sắc vào cam kết của công ty về “ban quản lý đóng góp
hết mình cho công ty” và những ý tưởng liên quan về con người và tổ chức.
Tuy nhiên, cả hai cùng bị vướng vào một mâu thuẫn điển hình cho những
nguồn lực ngăn cản sự phát triển của DataQuest Drives. Người ở bộ phận
R&D được xem như những nghệ sĩ, những nhà thiết kế, những nhà sáng
tạo. Người ở bộ phận marketing thì tự xem mình cũng như được những
người khác đánh giá là “những người cùng khổ”, phải làm việc với những
đối tượng khách hàng đủ thành phần như những đại lý không đàng hoàng
(những người không có lòng trung thành cụ thể nào với DataQuest), những
khách hàng cò kè giá cả và những khách hàng khó chịu hay khiếu nại.
“Hai nền văn hóa” của R&D và Marketing được thể hiện trong rất
nhiều mâu thuẫn của tổ chức. Ví dụ là cả Grauweiler và Smyth có những kế
hoạch ngân sách sản phẩm của riêng mỗi người. Phần của Grauweiler là để
dành cho phát triển sản phẩm mới. Ngân sách của Smyth dùng để mua lại
những công ty nhỏ có sản phẩm tương tự như DataQuest để làm cho công
ty nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường theo cách nghĩ của Smyth.
Không có kế hoạch sản phẩm kết hợp nào hài hòa cả hai. Bộ phận
Marketing cảm thấy bị thúc ép phải chạy theo “xu thế thay đổi” bởi vì họ
nghĩ bộ phận R&D thiếu tinh thần trách nhiệm đối với nhu cầu rất rộng của
khách hàng. Đến lượt mình, bên R&D cảm thấy bị cắt giảm nhiều quyết
định quan trọng về sản phẩm. Khi cuộc đối thoại được mở ra, Grauweiler
