năm 1994, Chris Argyris phê bình “sự giao tiếp tốt ngăn cản sự học tập”,
trong đó ông cho rằng những cơ chế trao đổi thông tin chính thức thật ra tạo
ra cơ chế cho nhân viên tiết lộ điều họ suy nghĩ đến ban quản lý mà không
chịu trách nhiệm về những rắc rối và vai trò của họ trong việc thực hiện
những việc liên quan đến mình. Những cơ chế đó thất bại bởi vì “chúng
không làm cho mọi người suy ngẫm về công việc và hành vi của chính họ.
Chúng không khuyến khích tính trách nhiệm cá nhân. Và chúng không làm
lộ diện những loại thông tin mang tính thách thức hay gây bối rối sâu sắc,
cái có thể khuyến khích học tập và tạo ra thay đổi thật sự”. Nhưng như
Argyris nhận xét, vượt qua sự cởi mở tham gia có thể khó khăn, đặc biệt
với những nhà quản lý muốn duy trì sự kiểm soát.
[1]. Participative openness và Reflective openness.
[2]. Chris Agyris, “Good Communication That Blocks Learning”
(Những giao tiếp tốt nhưng ngăn cản việc học tập), Havard Business
Review, tháng 7-8 năm 1994, trang 77-85.
Roger Saillant những phương pháp học tập tổ chức từ nhiều năm trước
ở công ty Ford Motor, tại đây ông là một trong những nhà quản lý hiệu quả
nhất. Trong phần lớn thời gian của thập kỷ 1980 và 1990, ông được điều
động từ những nhà máy sản xuất yếu kém này đến nhà máy khác, ở Bắc
Ireland, Đông Âu, Trung Quốc và Mexico. Trong nhiều trường hợp, ông
thành công trong việc thay đổi hoạt động của một số nhà máy thuộc loại
yếu kém nhất trở thành những nhà máy khá thành công. Ở những trường
hợp khác, ông khởi đầu xây dựng những nhà máy mới mà sau đó trở thành
những nhà máy hạng nhất. Nhiều nhà máy trong số đó vẫn còn nằm trong
số những nhà máy sản xuất hàng đầu ở Ford cả thập kỷ sau thời kỳ ông
quản lý.
Điều Saillant ngạc nhiên nhất qua những năm tháng đó không phải là
thành tích đã đạt được, mà là cách những cấp trên của ông ở Ford phản ứng
