lại với những gì ông đã làm. Saillant nhớ lại “Tôi luôn luôn cảm thấy
chừng nào mình còn tôn trọng những giá trị cốt lõi và mục tiêu kinh doanh
của công ty, thì tôi còn cố gắng làm việc theo những phương pháp đồng
nhất với vị trí mình đảm nhiệm và điều mình phải quan tâm thực hiện. Dĩ
nhiên, dần dần cấp trên nhận ra tôi thúc đẩy mọi người theo một cách khác
hẳn để đạt được những kết quả đó. Nhưng họ không bao giờ hỏi tôi làm thế
nào tôi hoàn thành được kết quả đó - ý tôi là chưa ai từng hỏi. Tôi đã khó
chịu vì điều đó bởi vì họ cũng quan tâm đến việc đạt được kết quả tương tự
ở những nơi khác. Họ chỉ nói với tôi “Anh nên làm việc đó [chuyển đến
quản lý nhà máy mới] bởi vì công ty cần anh làm việc đó” hoặc “Anh sẽ
thay đổi được tình thế nếu anh chuyển đến đó”. Họ luôn né tránh một cuộc
trò chuyện bắt đầu bằng câu hỏi “Anh đã làm điều đó như thế nào?”.
“Tôi nghĩ là do họ không biết tôi đã làm như thế nào, nhưng cũng
không muốn biết. Ở chừng mực nào đó, họ không chuẩn bị để đương đầu
với nguy cơ bị tổn thương. Có thể họ hơi sợ ý nghĩa của việc đó, như một
thách thức khi phải phơi bày suy nghĩ của mình, phơi bày cái bản chất rất
người của họ. Bằng cách nào đó, tôi học được là nếu bạn có thể liên hệ với
điều tồn tại bên trong mình thì bạn sẽ bớt sợ hãi việc phải phơi bày suy
nghĩ. Điều đó khá đáng sợ khi bạn là một nhà lãnh đạo”.
Chỉ riêng sự cởi mở tham gia (participative openness) là không đủ bởi
vì nó không tạo ra sự cam kết và sự hiểu biết chung cần thiết cho những
thay đổi thật sự. Như một nhà quản lý nhận xét “Có một giả định tiềm ẩn ở
đây là: giải pháp cho mọi vấn đề là chia sẻ quan điểm của chúng ta”. Việc
cùng nhau học tập chỉ bắt đầu khi chúng ta thật sự lắng nghe thay vì chỉ nói
cho nhau nghe. Việc lắng nghe không dễ dàng. Sự cởi mở suy ngẫm
(reflective openness) dẫn đến việc nhìn vào bên trong, thông qua trò
chuyện làm chúng ta nhận ra rõ hơn những thành kiến và hạn chế trong
quan điểm của mình, cũng như vai trò của suy nghĩ và hành động của
chúng ta trong việc gây nên vấn đề.
