thuộc Ngân hàng Thế giới, chuyên đầu tư vào doanh nghiệp tư nhân ở các
nước đang phát triển. “Điển hình là một lãnh đạo mới xuất hiện và sẽ có
ngay một “tuyên ngôn thay đổi triệt để”, một số lý do thôi thúc bạn phải
hủy bỏ mọi thứ và bắt đầu lại một lần nữa. Phương pháp này chưa bao giờ
có hiệu quả ở bất kỳ tổ chức nào tôi biết. Khi tôi bắt đầu gia nhập Ngân
hàng Thế giới năm 1996, chúng tôi có một lãnh đạo mới, và chúng tôi gửi
hàng trăm nhà quản lý cấp cao đến các chương trình phát triển lãnh đạo
(executive development programs) thuộc các trường đại học. Tất cả bọn họ
cùng gặp phải mô hình thay đổi giống nhau, nhưng, lạ lùng thay, không có
gì thay đổi. Khi đó tôi bắt đầu tự hỏi, có một mô hình khác không? Tôi biết
rằng sự lựa chọn khác phải khởi đầu từ sự khao khát, ở đây là sự khao khát
của khách hàng”.
Vào thời gian đó, Ngân hàng cố gắng hướng đến các vấn đề tổ chức,
vốn đã từ lâu hạn chế tính hiệu quả của nó. Ví dụ như thay vì có “các giám
đốc quốc gia” làm việc ở Washington, Ngân hàng di chuyển những người
này đến từng quốc gia cụ thể. Ý tưởng đó nhằm giúp các nhà quản lý “có
thực tế” và do đó hiểu rõ hơn nhu cầu, ý muốn và mục đích của khách
hàng. Cùng lúc đó, mạng lưới chuyên gia được thành lập để tăng cường nền
tảng kiến thức toàn cầu của Ngân hàng, và một mô hình tổ chức kiểu ma
trận được áp dụng.
Năm 1989, một dự án học tập được bắt đầu với đội công tác ở Mexico
của Ngân hàng (vào lúc đó Hamachi-Berry vẫn còn là giám đốc nhân sự
chung của Ngân hàng Thế giới) và đội phát triển nhân sự, nhưng người làm
việc về lĩnh vực sức khỏe và giáo dục. Bà nhớ lại “Chúng tôi có một đội
ngũ cấp quốc gia tài giỏi nhưng họ đấu tranh chống lại cách quản lý công
việc theo kiểu ma trận mới đó”. Sau một buổi hội thảo cơ bản kéo dài hai
ngày, cả đội làm việc trong nhiều tháng với những công cụ như đối thoại,
suy nghĩ hệ thống và làm chủ bản thân, với mục tiêu tổng thể là giúp đỡ
khách hàng làm rõ nguyện vọng phát triển của họ. Một trong những vấn đề
dai dẳng của Ngân hàng là không có khả năng vượt qua những rào cản nội
