thể như việc suy ngẫm nâng cao có thể tạo ra một sự khác biệt thực tế. Điều
này cũng giúp những người thừa hành có những hỗ trợ liên tục về chất
lượng cho nhóm các nhà quản lý cấp trung.
Ilean Galloway, một trong những nhà quản lý cao cấp của Ban phát
triển tổ chức tại chi nhánh Intel ở Mexico nói “Suy ngẫm không có giá trị
trong doanh nghiệp bởi vì chúng tôi không có nguyên lý nào để liên kết suy
ngẫm với hành động. Mọi người nói họ không có thời gian để ngồi xuống
và nói chuyện, và họ nói đúng. Và chúng tôi cũng thường không có thời
gian để suy nghĩ. Tôi sống trong một môi trường công việc có tính hệ thống
và liên kết cao. Trong một doanh nghiệp toàn cầu, con người làm việc
không theo thời gian, giải quyết những vấn đề công việc bằng email trong
đêm khuya với một đồng nghiệp ở đầu bên kia thế giới. Nhưng về mặt sinh
lý học tôi nghĩ kỹ thuật đã đi trước những gì con người có thể làm được.
Tôi không biết việc dùng email, tin nhắn và điện thoại di động nâng cao sự
hiểu biết thực sự như thế nào. Những công cụ đó rất hiệu quả để trao đổi
thông tin và đưa ra hành động với những vấn đề thường ngày. Nhưng khi
những thách thức phức tạp xảy ra, chúng có thể khiến chúng ta nghĩ rằng
mình hiểu được tình huống. Trên thực tế, những thách thức phức tạp cần có
một phương thức khác cho phép chúng ta theo đuổi các ý nghĩa sâu sắc và
kín đáo; làm rõ những giả định bên trong; và liên hệ đến những phần khác
nhau của toàn hệ thống. Từ đó chúng ta có thể nhận ra tình huống và hiểu
được ý nghĩa chung trước khi
Để chống lại sự suy giảm trong tư duy phê phán (critical thinking)
này, Galloway thường làm việc với những đội nhóm khác nhau mà bà đang
hỗ trợ, thường mất một ngày hay lâu hơn. Mặc dù đôi khi bà phải “ép buộc
người khác bỏ thời gian tham gia, nhưng sau đó họ luôn luôn thích thú với
cơ hội đó”.
Galloway hiểu ra rằng để làm cho những buổi gặp gỡ đó có ý nghĩa thì
cần “nguyên lý tổng quát”. Bà giải thích “Chúng tôi nghe một nhà tư vấn
